MG 472 Globale Strategie-, Management- und Informationssysteme

Port Aventura - Fallstudie

Hervas, M.A., Rodon, J., Planell, M. und Sala, X. (2011) From theme park to resort: customer
information management at Port Aventura. Journal of Information Technology Teaching Cases, 4,
27-33

Fragen, die im Unterricht zu berücksichtigen sind

 Welche geschäftlichen Probleme offenbart Mercedes de Pablo (die

Geschäftsführerin) mit ihren Fragen an Fernando Aldecoa (CFO)?

Der Wechsel vom Themenpark zum Resort erforderte Einzelmarketing und nicht nur
Segmente, aber diese Daten wurden nicht erfasst. One-to-One-Marketing würde Cross-
Selling zwischen den Segmenten ermöglichen

 Wie hängen diese Geschäftsprobleme mit den Informationsmanagementprozessen

von Port Aventura zusammen?

Hochvariable Datenerfassung über Geschäftsbereiche hinweg in einem stark dezentralen

Betrieb – z.B. Golfplatzmanager optimiert für Golfplatz. Ohne effektive Datenerfassung wird
Datenmanagement unmöglich.

 Was sind die Hauptmerkmale der Informationssysteme, die diese

Informationsmanagementprozesse unterstützen?

Dezentrale und isolierte Systeme mit einer kleinen Zentraleinheit in der Finanzabteilung –
wahrscheinlich mit Kosteneinsparungen beschäftigt. Meistens Echtzeitsysteme, von denen
die Geschäftsbereiche abhängig waren.

 Welche Änderungen sollte Port Aventura an seinen

Informationsmanagementprozessen vornehmen, um die von Mercedes aufgedeckten
Geschäftsprobleme zu lösen?

Datenerfassung neu bewerten und nach Möglichkeit standardisieren. Erkunden Sie die
Aussichten des Dumpings von Daten zur Analyse aus jedem Subsystem in ein integriertes
Data Warehouse. Im Gegensatz zu den operativen Systemen müssen die Daten für die
Analyse nicht kurzfristig in Echtzeit sein.

 Entwickeln eines Gliederungsvorschlags für ein Informationssystem, das eine Eins-

zu-Eins-Marketingstrategie unterstützt.

Erwägen Sie die Einrichtung einer zentralen Datenbank (oder eines Data Warehouse oder
Repositorys), in der die operativen Subsysteme standardisierte Daten zunächst täglich
ablegen können. Diese Daten können dann weiter analysiert werden. Verschieben Sie die
Subsysteme schrittweise so, dass sie geeignete Daten erfassen und in einem
Standardformat in das Lager ablegen. Beginnen Sie mit dem Kundenclub, da diese Daten
umfassend aussehen. Dieser Ansatz ist wahrscheinlich vorzuziehen (weniger riskant), um
die bestehenden Subsysteme durch ein neues integriertes CRM zu ersetzen. Die
inkrementelle Entwicklung ermöglicht es Managern, sich über die Daten und das
Analysepotenzial zu informieren. Entdecken Sie Möglichkeiten, Daten über einzelne
 Kunden aus dem Themenpark usw. zu erfassen, indem Sie Kunden Rabatte anbieten,
wenn sie Daten angeben.

Das Problem wird nun zu einem organisatorischen Veränderungsproblem: Die

Veränderung im Geschäft erfordert eine Veränderung in der Organisation, was (durch den
Diamanten von Leavitt) Veränderung bedeutet:
 Technologie – Einführung einer zentralen Datenbank- und Analysesoftware. Erwägen Sie
auch die Verwendung von RFID-Tags, um Kunden im gesamten Komplex zu verfolgen.
 Struktur – Einrichtung einer separaten Datenmanagementabteilung, die von einem
leitenden CIO geleitet wird und Analysten rekrutiert. Die neue Abteilung sollte das
Engagement der Organisation für Datenmanagement und Datenaustausch betonen.
Sobald dies institutionalisiert ist (nach einigen Jahren), könnte es im Marketing eingesetzt
werden.
 Prozesse – Fokus auf Standardisierung und Vereinfachung der Datenerfassung
 Menschen – die Manager der bestehenden Geschäftseinheiten brauchen wahrscheinlich
Bildung und einen Kulturwandel, damit sie sich nicht nur auf ihre jeweiligen Einheiten
konzentrieren. Dies könnte bedeuten, dass sie in einen Lenkungsausschuss für die neue
Datenmanagementinitiative aufgenommen werden und ihre Belohnungsstrukturen
angepasst werden, um sie zu ermutigen, sich weniger auf ihre jeweilige Einheit zu
konzentrieren.

Erkenntnisse aus diesem Fall

 Datenmanagement ist wichtig, aber die Organisation muss es erfassen, bevor es verwaltet
werden kann.
 Geschäftsveränderungen (die Verlagerung von einem Themenpark zu einem Resort)
implizieren organisatorische Veränderungen und so ist es nicht nur eine technologische
Veränderung, sondern es sind auch Veränderungen in Struktur, Prozessen und Menschen
erforderlich
 Veränderung ist eine Reise, bei der das Unternehmen lernt – derzeit weiß Port Aventura
nicht genau, welche Daten oder Analysen sie wollen.