Februar 2011

ICS 03.100.20 VDI-RICHTLINIEN February 2011

VEREIN Berufsfeld Technischer Vertrieb VDI 4501

DEUTSCHER Eignungsprofil und Kompetenzen von Blatt 1 / Part 1
INGENIEURE Vertriebsingenieuren
Occupational field Technical Sales
Ausg. deutsch/englisch
Suitability profile and skills of sales engineers Issue German/English
Former edition: 01/10 Draft, in German only
Frühere Ausgabe: 01.10 Entwurf, deutsch

Die deutsche Version dieser Richtlinie ist verbindlich. The German version of this guideline shall be taken as authori-
tative. No guarantee can be given with respect to the English
translation.

Inhalt Seite Contents Page

Vorbemerkung ......................................................... 2
Einleitung ................................................................. 2
1 Anwendungsbereich......................................... 3
2 Begriffsklärung „Vertrieb“ ............................... 4
3 Marktwirtschaftliche Ausrichtung der
Ingenieurtätigkeit .............................................. 5
3.1 Der marktorientierte Ingenieur ................... 5
3.2 Der Ingenieur als Manager von
Kundenbeziehungen ................................... 9
3.3 Die Bedeutung interkultureller
Verhandlungskompetenz .......................... 11
4 Qualifizierung zum Vertriebsingenieur ......... 14
4.1 Berufsqualifizierender
Hochschulabschluss ................................. 14
4.2 Berufsbegleitende Aus- und
Weiterbildung .......................................... 17
5 Beschreibung verschiedener
Berufsfelder für Ingenieure im Vertrieb
oder vertriebsnahen Positionen .................... 20
5.1 Fach- und Führungsaufgaben im
technischen Vertrieb ................................ 21
5.2 Key-Account-Management (KAM) ......... 29
5.3 After-Sales-Service/Kundenservice ......... 33
5.4 Produktmanagement ................................ 37
6 Persönliche Eignungsmerkmale
für den Vertrieb ............................................... 41
Schrifttum .............................................................. 44
Preliminary note ....................................................... 2
Introduction .............................................................. 2
1 Scope ................................................................. 3
2 Definition of “sales” .......................................... 4
3 Market orientation of the engineer’s
activity ................................................................ 5
3.1 The market-oriented engineer..................... 5
3.2 The engineer as a manager of
customer relationships ................................ 9
3.3 The importance of intercultural
negotiating skills ...................................... 11
4 Qualification as sales engineer ...................... 14
4.1 University degree qualifying for a
profession ................................................. 14
4.2 Basic and advanced training while
working full time ...................................... 17
5 Description of different occupational
areas for engineers in the sales sector
or in sales-related positions ........................... 20
5.1 Technical and management tasks in
technical sales ........................................... 21
5.2 Key account management (KAM)............ 29
5.3 After-sales service/Customer service ....... 33
5.4 Product management ................................ 37
6 Aptitude criteria
for sales ........................................................... 41
Bibliography ........................................................... 44

VDI-Gesellschaft Produkt- und Prozessgestaltung (GPP)

Fachbereich Technischer Vertrieb und Produktmanagement

VDI-Handbuch Technischer Vertrieb und Produktmanagement

–2– VDI 4501 Blatt 1 / Part 1
Vorbemerkung
Der Inhalt dieser Richtlinie ist entstanden unter
Beachtung der Vorgaben und Empfehlungen der
Richtlinie VDI 1000.
Allen, die ehrenamtlich an der Erarbeitung dieser
VDI-Richtlinie mitgewirkt haben, sei gedankt.
Eine Liste der aktuell verfügbaren Blätter dieser
Richtlinienreihe ist im Internet abrufbar unter
www.vdi.de/4501.
Anmerkung: Aus stilistischen Gründen wird im Text nur die
männliche Form von Personen verwendet, wenn weibliche
und/oder männliche Personen gemeint sind.
Einleitung
Die vorliegende Richtlinie ist ein Arbeitsergebnis
des VDI-Fachausschusses „Ausbildung zum Ver-
triebsingenieur“, welcher gleichzeitig die inhaltli-
che Gestaltung und fachliche Durchführung des
VDI-Lehrgangs „Technischer Vertrieb“ verantwor-
tet. Die Projektverantwortung trägt der Fachbeirat
„Technischer Vertrieb und Produktmanagement“
als Organ der VDI-Gesellschaft Produkt- und Pro-
zessgestaltung (GPP).
Diese Empfehlung richtet sich an alle Ingenieure,
Ingenieurstudenten, Oberschüler sowie Personen
aus Industrie und Wissenschaft, die sich über das
Berufsbild Vertriebsingenieur informieren möch-
ten. Die vorliegende Richtlinie bietet dieser Ziel-
gruppe einen umfassenden Einblick in die ver-
schiedenen Anforderungen und Aufgaben des In-
genieurs im Vertrieb und macht deutlich, warum
für den Vertrieb von Investitionsgütern und für das
Management von Kundenbeziehungen im indus-
triellen Business-to-Business-Geschäft Ingenieur-
wissen sowie Vertriebs- und Marketingwissen
gleichermaßen und gleichrangig erforderlich sind.
Die Beherrschung sowohl der Vertriebsprozesse
als auch der Beschaffungsprozesse, gepaart mit der
Kompetenz der in ihnen wirkenden Personen, wird
zunehmend zum entscheidenden Wettbewerbsfak-
tor für Unternehmen im globalen Wettbewerb.
Daher ist es notwendig, dass diese Ingenieurdiszip-
lin gleichrangig neben der Entwicklung und Pro-
duktion von Wissenschaft und Industrie nicht nur
anerkannt, sondern aktiv gefördert wird. Dazu soll
diese Empfehlung beitragen.
Preliminary note
The content of this guideline has been developed in
strict accordance with the requirements and rec-
ommendations of the guideline VDI 1000.
We wish to express our gratitude to all honorary
contributors to this guideline.
A catalogue of all available parts of this guideline
can be accessed on the internet at
www.vdi.de/4501.
Note: For stylistic reasons, the masculine form has been
chosen in the text, nevertheless, it is meant to refer to females
and males equally.
Introduction
The present guideline is the product of work per-
formed by the VDI Technical Committee “Forma-
tion as a Sales Engineer” which is also responsible
for the content and the technical procedures for the
VDI Training Course “Technical Sales”. The re-
sponsibility for the project is with the technical
advisory council “Technical Sales and Product
Management” which is a body of the VDI Society
Product and Process Design (GPP).
This recommendation is meant for all engineers,
engineering students, high school students and
persons from industry and science who wish to
acquaint themselves with the occupational profile
of a sales engineer. The present guideline offers
this target group a comprehensive insight into the
various demands the sales engineer must meet and
the tasks he has to fulfil, and reveals why the sales
of capital goods and the management of customer
relationships in industrial business-to-business
transactions require not only engineering knowl-
edge but at the same time – and to the same de-
gree – sales and marketing knowledge. In global-
ized competition, mastering of both, sales and pro-
curement processes, as well as the competence of
the actors of these processes, increasingly become
the pivotal competitive factor. It is therefore neces-
sary for this engineering discipline not only to be
recognized but also to be actively supported to the
same extent as development and production in
science and industry. This is the objective to which
this recommendation is intended to contribute.

Während sich das vorliegende Blatt 1 der Richt-
linienreihe VDI 4501 mit den verschiedenen Tätig-
keitsfeldern und den notwendigen persönlichen
Kompetenzen von Ingenieuren im Vertrieb befasst,
geht Blatt 2 ganz konkret auf die erforderlichen
Kenntnisse und Wissensbereiche zur Aus- und Wei-
terbildung von Ingenieuren für Vertriebsaufgaben
ein. Damit ist die Richtlinienreihe VDI 4501 insge-
samt Basis für die Aus- und Weiterbildung von
Ingenieuren für Aufgaben im technischen Vertrieb.
1 Anwendungsbereich
An Ingenieure im Vertrieb als technisch-wirt-
schaftliche Berater der Kunden werden hohe An-
forderungen gestellt. Dazu gehören insbesondere
die Erfassung der Problemstellungen der Kunden,
die Entwicklung kundenspezifischer Lösungen
sowie die Unterstützung beim Transfer der Lösun-
gen in die eigene Unternehmenspraxis. Technische
Kompetenz sowie markt- und betriebswirtschaftli-
ches Wissen reichen hier nicht.
Ingenieure im Vertrieb müssen über Kommunika-
tionsfähigkeit verfügen, um zwischen allen Berei-
chen zu vermitteln. Denn Betriebswirtschaftler und
Ingenieure sprechen unterschiedliche Fachspra-
chen und betrachten eine Fragestellung aus unter-
schiedlichen Perspektiven.
Der Vertrieb ist einer der wichtigsten Bereiche im
Unternehmen, denn letztlich leben Firmen nicht
von Entwicklung oder Produktion, sondern vom
Verkauf ihrer Waren und Dienstleistungen. Ver-
triebsingenieure sind das Bindeglied zwischen
zwei Industrieunternehmen, die Güter oder Leis-
tungen zum Zweck der Produktion anbieten bezie-
hungsweise erwerben – daher der Begriff Busi-
ness-to-Business. Sie betreuen den bestehenden
Kundenstamm und gewinnen neue Kunden hinzu.
Sie beraten die Kunden produktspezifisch sowie
hinsichtlich der wirtschaftlichen Auswirkungen des
Einsatzes der Produkte und Dienstleistungen,
erstellen Angebote, führen Preisverhandlungen und
verfolgen die Umsetzung der Erwartungen der
Kunden in der Praxis. Sie erschließen neue Märkte,
indem sie Marktentwicklungen beobachten und
Absatzpotenziale erkennen. Außerdem verkaufen
Vertriebsingenieure Sachgüter, technische Syste-
me, ganze Anlagen, IT-Lösungen oder Dienstleis-
tungen. Aufgrund des engen Kundenkontakts und
seiner Kommunikationsfähigkeit ergründet der
Vertriebsspezialist, welche Lösungen geeignet
sind, um den Wertschöpfungsprozess des Kunden
positiv zu beeinflussen. Ausgehend von seinen
Kenntnissen der Wertschöpfungsprozesse und
Erwartungen der Kunden, beeinflusst er die Berei-
che seines Unternehmens, wie Forschung und
VDI 4501 Blatt 1 / Part 1 –3–
While Part 1 of the series of guidelines VDI 4501
deals with the areas of activity and the personal
competencies required of engineers working in the
sales field, Part 2 explicitly describes the necessary
knowledge and the spheres of knowledge for the
basic and advanced training of engineers dealing
with sales tasks. The series of guidelines VDI 4501
thus forms the basis for the basic and advanced
training of engineers dealing with technical sales
tasks.
1 Scope
As technical and commercial advisors of the cus-
tomers engineers of the sales sector must meet high
demands. These refer in particular to the under-
standing of the customers’ problems, the develop-
ment of customer-specific solutions as well as
support in implementing such solutions in their
companies. Technical competence and knowledge
of market and business economics are not suffi-
cient here.
An Engineer working in the sales sector must have
communication skills enabling him to act as an
agent between all areas, for business economists
and engineers use different terminologies and ana-
lyze problems from different angles.
Sales is one of the most crucial sectors of the en-
terprise, for companies do not actually live on de-
velopment or production but on the sales of their
products and services. Sales engineers are the link
between two industrial enterprises which offer or
acquire goods or services for the purpose of manu-
facture, which explains the term of “business-to-
business”. They advise and support the existing
customers and attract new ones. They advise the
customers on specific products and on the com-
mercial effects the use of the products and services
may have. They prepare quotations, conduct price
negotiations and observe how the customers’ ex-
pectations are put into practice. They open up new
markets while observing market developments and
identify sales potentials. Moreover, sales engineers
sell physical products, technical systems, complete
plants, IT solutions or services. Profiting from his
close contacts with the customer and his communi-
cative abilities, the sales specialist analyzes what
solutions may have a positive influence on the
value-added process of the customer. As he knows
these processes and also the expectations of the
customers, he induces sectors of his own company
such as research and development, production,
marketing and technical service to develop new
solutions with a view to permanently improving
the customer relationship.
–4– VDI 4501 Blatt 1 / Part 1
Entwicklung, die Produktion, das Marketing und
den technischen Service, dahin gehend, neue Lö-
sungen zur laufenden Verbesserung der Kunden-
beziehung zu entwickeln.
Das Problem an vielen Technischen Hochschulen
in Deutschland ist, dass die Themen Vertrieb und
Marketing in den ingenieurwissenschaftlichen
Bereichen oft nur am Rande behandelt werden.
Auch wenn seit einiger Zeit ein Trend zu vertriebs-
spezifischen Studienangeboten für Ingenieure er-
kennbar ist, müssen sich die meisten Ingenieure
Vertriebs- und Marketingwissen immer noch in
Eigenregie und meist berufsbegleitend aneignen.
Eine Form des Berufseinstiegs kann die Stelle im
Außendienst als Kundenberater/Kaufberater sein –
nötige Kenntnisse werden meist durch „Learning-
by-Doing“ erworben. Alternativ bieten marktorien-
tierte Unternehmen ihren Nachwuchskräften Trai-
nee-Programme für einen systematischen Be-
rufseinstieg an. Viele Unternehmen und Hochschu-
len haben heute die besondere Bedeutung des In-
genieurs im Vertrieb erkannt und berücksichtigen
dies durch entsprechende Aus- und Weiterbil-
dungsangebote. Dadurch ist der Vertrieb heute zu
einer von allen Seiten anerkannten ingenieurmäßi-
gen Disziplin aufgestiegen.
Diese Richtlinie möchte diese positive Entwick-
lung unterstützen und allen an einer systematischen
Vertriebsausbildung interessierten Kreisen eine
Leitlinie an die Hand geben, auf deren Basis Inge-
nieure auch für Vertriebsaufgaben optimal einge-
setzt werden können.
2 Begriffsklärung „Vertrieb“
Die Begriffe „Vertrieb“ und „Absatz“ werden viel-
fach synonym verwendet und beziehen sich auf
alle Maßnahmen zur Vorbereitung und Durchfüh-
rung des Transfers von Sachgütern und Dienstleis-
tungen. In diesem Sinn ist der Begriff „Vertrieb“
auch in der vorliegenden Richtlinie zu verstehen.
Im Blickpunkt stehen Aspekte wie Verkauf, Servi-
ce, Warenverteilung, Steuerung der Außendienst-
organisation sowie Aufbau und Pflege der Ge-
schäftsbeziehungen eines Herstellers oder Ver-
triebspartners zum Kunden.
Vertriebsaktivitäten sind in der Regel gewinnorien-
tiert und vor dem Hintergrund strategischer Unter-
nehmensziele zu sehen und zu beurteilen. Ihrerseits
haben Vertriebsergebnisse wiederum Rückwirkun-
gen auf unternehmerische Entscheidungen, etwa bei
rückläufigen Umsatzzahlen in einem Marktsegment.
Im Kern geht es darum, mithilfe von Planung,
Durchführung und dem Controlling der Vertriebsak-
tivitäten Aufträge zu akquirieren, neue Kunden zu
gewinnen und vorhandene Kunden zu binden.
It is a problem with many technical universities in
Germany that in engineering sciences the sales and
marketing topics are dealt with only marginally.
Though sales-specific courses of study are increas-
ingly also offered for engineers, most engineers
still have to acquire the necessary sales and mar-
keting knowledge on their own and, in most cases,
while working full time. For the career entry work-
ing as an account representative may be a choice –
the necessary knowledge is in most cases acquired
by the “learning by doing” principle. As an alterna-
tive, companies with a market orientation offer
trainee programs for their junior employees to get
off to a systematic career start. Many companies
and universities are today aware of the exceptional
interest of the sales engineer, and they take account
of this by suitable basic and advanced training
offers. So sales has become a discipline of engi-
neering which is widely recognized.
The present guideline wishes to support this posi-
tive development and to provide all those inter-
ested in systematic formation in the sales sector
with a guide on the basis of which engi-neers can
be optimally employed for sales tasks.
2 Definition of “sales”
The term “sales” designates all measures taken to
prepare and carry out the transfer of physical prod-
ucts and services. The most important aspects of
this transfer are sales themselves, service, distribu-
tion of products, control of the field service or-
ganization as well as the establishment and cultiva-
tion of business relationships between a manufac-
turer or sales partner and the customer.
Sales activities are normally profit-oriented and to
be seen and assessed against the background of
strategic business objectives. The sales results have
an effect on corporate decision-making, as for ex-
ample when in a market segment the turnover fig-
ures decrease. The basic objective is to plan, carry
out and control the sales activities so that orders
can be procured, new customers attracted, and
existing customers nurtured.

3 Marktwirtschaftliche Ausrichtung der
Ingenieurtätigkeit
3.1 Der marktorientierte Ingenieur
Zur Ausbildung eines qualifizierten Ingenieurs
gehört prinzipiell eine solide technische Grundla-
ge, die durch ein ingenieurwissenschaftliches Stu-
dium an Universitäten oder Fachhochschulen er-
worben wird. Durch dieses Studium erhält er die
Kompetenz für seine vielfältigen Aufgaben in In-
dustrie- oder Dienstleistungsunternehmen. Zusätz-
liches Vertriebs- und Marketingwissen sowie all-
gemeine betriebswirtschaftliche Kenntnisse, sollten
ihm rechtzeitig, das heißt bereits während der
Hochschulausbildung vermittelt werden. Ziel ist es
fundiertes Wissen zu Denk- und Verhaltensweisen
von Kunden sowie den Zusammenhängen im
Markt zu erwerben. Dieses nichttechnische Basis-
wissen benötigt jeder Ingenieur für seinen Einsatz
in marktorientierten, global operierenden Unter-
nehmen. Außerdem befähigt ihn diese Zusatzquali-
fikation dazu, sehr viel früher verantwortungsvolle
Aufgaben in Bereichen wie Marketing, Vertrieb
oder Service zu übernehmen.
Marketing-Denken und -Handeln als Basis für
den Markterfolg
Marketing ist nicht mit Verkauf, Marktforschung
oder Werbung gleichzusetzen. Es stellt auch nicht
etwa nur eine Methodik dar – schon gar nicht eine
lediglich unterstützende Aktivität, die man eher als
„Marketing-Services“ bezeichnen sollte. Es ist also
nicht zweckmäßig, Marketing als eine mit be-
stimmten Kompetenzen ausgestattete Stelle im
Betrieb aufzufassen. Vielmehr geht es um eine
umfassende markt- und kundenorientierte Denk-
und Handlungsweise, unter Berücksichtigung aller
technischen Gegebenheiten und Rahmenbedingun-
gen. Diese findet ihren konkreten Niederschlag in
Konzepten, Strategien und Instrumenten, aber auch
in organisatorischen „Spielregeln“, Methoden und
Maßnahmen. Mit der zunehmend erforderlichen
Markt- und Kundenorientierung von Industrieun-
ternehmen im Business-to-Business-Geschäft soll-
te sich daher auch das Verständnis vom Marketing
verändern. Vertrieb, Verkauf und Absatz sind
Funktionen im Unternehmen, deren Inhalte die
direkt auf den Absatzmarkt und die einzelnen
Kunden des Unternehmens bezogenen Aktivitäten
sind. Die im Unternehmen entwickelten Marke-
tingstrategien sind eng mit den genannten Funktio-
nen verzahnt, besitzen jedoch einen umfassenderen
Charakter.
Der Grundgedanke des Marketings lässt sich an
dem bekannten Marketingdreieck veranschauli-
chen, das durch ein Anbieterunternehmen, seine
VDI 4501 Blatt 1 / Part 1 –5–
3 Market orientation of the engineer’s
activity
3.1 The market-oriented engineer
The formation of a qualified engineer always re-
quires a solid technical foundation which is laid by
engineering studies at universities or universities of
applied sciences. By these studies the engineer
acquires the competence for the multifaceted tasks
he has to fulfil in industrial enterprises and in the
service business. Additional sales and marketing
knowledge as well as general knowledge of busi-
ness economics should be acquired early enough,
i.e. already during the university studies, the objec-
tive being the acquisition of well-founded knowl-
edge of the customers’ thinking and behavioural
patterns as well as of the market relations. Every
engineer needs this non-technical basic knowledge
which is indispensable for his employment in mar-
ket-oriented enterprises doing business on the
global level. This additional qualification also en-
ables him to take over responsible tasks in the
fields of marketing, sales or services at a much
earlier date.
Thinking and acting in terms of marketing as a
basis for success on the market
Marketing cannot be equated with selling, market
research or sales promotion. Neither does it repre-
sent a methodology – and still less an activity
which only provides support and should rather be
called “marketing services”. It is therefore not
advisable to regard marketing as a unit of the en-
terprise to which particular competencies have
been assigned. What is meant is rather a market-
and customer-oriented mode of thought and line of
action taking account of all general and technical
conditions. This mindset and line of action are
reflected not only in concepts, strategies and in-
struments but also in organizational rules, methods
and measures. The increasing requirement that
industrial enterprises doing business-to-business
transactions should be oriented to the market and
to the customers should therefore be accompanied
by a change in how marketing is understood. Sales,
selling, marketing are functions of the enterprise
whose contents are the activities which directly
relate to the sales market and the individual cus-
tomers of the enterprise. The marketing strategies
developed by the enterprise are closely related to
the functions referred to but nevertheless are more
comprehensive.
The idea underlying the marketing concept can be
illustrated by the well-known marketing triangle
which is formed by the supplier company, its cus-
–6– VDI 4501 Blatt 1 / Part 1
Nachfrager (Kunden) und die Wettbewerber gebil-
det wird (siehe Bild 1). Daneben stellen nationale
und internationale Lieferanten, Kooperationspart-
ner, wirtschaftspolitische Rahmendaten usw. wei-
tere Einflussgrößen auf Absatz und Erfolg eines
Unternehmens dar. Erfolgreich kann ein Anbieter
im Wettbewerb nur sein, wenn er in der Wahrneh-
mung aktueller und potenzieller Kunden Vorteile
gegenüber seinen Mitbewerbern besitzt. Marketing
im Sinn marktorientierter Unternehmensführung
besteht demnach darin, nach Wettbewerbsvorteilen
zu suchen, diese zu realisieren und zu individuellen
Kundenvorteilen weiterzuentwickeln.
Die Ausrichtung am Markt ist für den Ingenieur
aber nicht nur in besonders kundennahen Funkti-
onsbereichen (Vertrieb, Einkauf usw.) erforderlich.
Vielmehr lassen sich Innovationen, also Kunden-
vorteile technologischer und/oder wirtschaftlicher
Natur, nur dann erzielen, sichern und weiterentwi-
ckeln, wenn alle Unternehmensfunktionen markt-
orientiert zusammenarbeiten. Das Motto: Das gan-
ze Unternehmen verkauft! Dazu müssen sowohl
die Unternehmensleitung als auch alle Mitarbeiter
sowie das Führungs- und Organisationssystem,
also die „Spielregeln“ im Unternehmen, darauf
ausgerichtet sein, Kundenerwartungen zu erfüllen.
Marketing umfasst aus Sicht eines Unternehmens
im technischen Vertrieb einen externen und einen
internen Aspekt. Im Mittelpunkt des externen
Marketings steht die Schnittstelle zwischen Ent-
wicklung und Produktion auf der einen Seite und
dem Markt, das heißt den Geschäftsbeziehungen
zu jedem einzelnen Nachfrager/Kunden, auf der
anderen Seite. Genauso wichtig ist das interne
Marketing. Es befasst sich mit den Schnittstellen
Bild 1. Bestimmungsfaktoren individueller Kundenvorteile im klassischen Marketingdreieck
tomers and the competitors (see Figure 1). Other
variables influencing the sales and success of an
enterprise are national and international suppliers,
cooperation partners, general economic data, etc. A
supplier can be a successful competitor only if
actual and potential customers perceive him as
having advantages over his competitors. Marketing
within the meaning of market-oriented manage-
ment thus consists in searching for competitive
advantages, identifying them and developing them
into individual customer advantages.
For the engineer, orientation towards the market is
not, however, necessary only in functional areas
which are very close to the customer (sales, pur-
chase, etc.). Innovations, i.e. technological and/or
commercial customer advantages can rather be
procured only if all functions of the enterprise co-
operate with a focus on the market. The motto: The
whole company sells! To achieve this, both, the
managing board and all employees as well as the
management and organization system, i.e. the
“rules” by which the company plays must be
geared to coming up to the customers’ expecta-
tions.
From the point of view of an enterprise, marketing
in terms of sales has both, an external and an inter-
nal aspect. The centre of external marketing is
formed by the interface between development and
production on the one hand and the market – i.e.
the business relationship with each individual cus-
tomer – on the other. The same importance is to be
attached to the internal aspect. Internal marketing
deals with the interfaces between the individ-

zwischen den einzelnen Aktivitäten innerhalb des
Anbieterunternehmens. Seine Aufgabe besteht
darin, die Beteiligten intern mit dem Ziel und der
Ausrichtung – gegenüber dem Markt externes
Marketing erfolgreich betreiben zu können – zu
koordinieren. Internes Marketing beinhaltet also
die Aufgabe, Funktionen wie Vertrieb, Produktion,
Entwicklung/Konstruktion oder Logistik koopera-
tiv miteinander abzustimmen, um Kundenzufrie-
denheit in Bezug auf technisch und wirtschaftlich
optimale Lösungen zu erreichen (vgl. Bild 2).
Position des Vertriebsingenieurs im externen
und internen Marketing
Der Vertriebsingenieur soll die in seinem Unter-
nehmen entwickelten Marketingkonzeptionen ken-
nen, verstehen, „vor Ort“ umsetzen sowie eine
Rückkopplung vom Markt in das Unternehmen
erreichen.
Unabhängig von hierarchischen Ebenen wirkt ein
Vertriebsingenieur an Planung, Durchführung und
Kontrolle von Marketingkonzeptionen mit.
Bei allen Aufgaben benötigt der Vertriebsingenieur
ein vertieftes Verständnis für das Marketing seiner
Kunden und Konkurrenten, insbesondere zur Ge-
winnung von Marktinformationen. Er erkennt
technische Entwicklungen auf dem sich ständig
wandelnden Markt und setzt sie in Kundenvorteile
um.
Der Vertriebsingenieur stellt die Verbindung zwi-
schen Kunden bzw. dem Markt und dem eigenen
Unternehmen dar. Er ist in seinem Unternehmen
das „Sprachrohr“ seiner Kunden und ist mitver-
antwortlich für die Koordination verschiedener
Funktionen zur Realisierung der Kundenwünsche
und der Kundenzufriedenheit und damit letztlich
des wirtschaftlichen Erfolgs.
Figure 1. Determining factors for individual customer advantages in the classical marketing triangle
VDI 4501 Blatt 1 / Part 1 –7–
ual activities pursued within the supplier company.
It has the task, within the company, to ensure co-
ordination of those concerned with the objective of
successfully pursuing external marketing with
respect to the market. Internal marketing thus im-
plies the task of adjusting functions such as sales,
production, development/design or logistics on a
cooperative basis with a view to achieving cus-
tomer satisfaction as regards solutions that are
optimal from the technical and commercial point
of view (see Figure 2).
Position of the sales engineer in external and
internal marketing
The sales engineer should know the marketing
concepts developed in his company, he should
understand them, put them into practice on-site,
and obtain feedback from the market for his com-
pany.
Irrespective of the hierarchical levels, a sales engi-
neer cooperates in the planning, implementation
and control of marketing concepts.
For all his tasks the sales engineer needs to exactly
understand the marketing of his customers and
competitors to be able to gather market informa-
tion. He identifies technical developments of the
constantly changing market and translates them
into customer advantages.
The sales engineer is the link between the custom-
ers or the market, respectively, and his own com-
pany. In his enterprise he is the “voice” of his cus-
tomers, and he is co-responsible for the coordina-
tion of different functions with a view to fulfilling
the customers’ wishes, bringing them satisfaction
and thus, ensuring economic success.
–8– VDI 4501 Blatt 1 / Part 1
Bild 2. Marketingfunktion als Integrationsaufgabe
Um diese Forderungen zu erfüllen, muss sich der
Vertriebsingenieur neben typischem „Ingenieurden-
ken“ zusätzlich Marketingdenken, das heißt marke-
tingorientiertes Wissen und Verhalten aneignen.
Bezogen auf die interne und externe Integra-
tionsaufgabe bedeutet das für ihn (vgl. auch Bild 2):
Im externen Marketing
x Denken in Kundenanforderungen statt in vor-
handenen Produktprogrammen
x systematische Beobachtung der Markt-, Tech-
nologie- und Konkurrenzentwicklung, detail-
lierte Kundenanalyse
x Denken in Geschäftsbeziehungen und Techno-
logiesystemen statt in Einzelaufträgen
x Verkauf von Problemlösungen, die Produk-
tionsprozesse des Kunden optimieren oder die
ihn auf seinen Märkten erfolgreicher machen
x Nutzung von Dienstleistungselementen zur
Erzielung von Wettbewerbsvorteilen
x Zusammenwirken mit anderen kundennahen
Funktionsbereichen wie After-Sales-Service
oder Produktmanagement
Im internen Marketing
x Übersetzung der Kundenanforderungen in die
Sprache des Unternehmens, insbesondere der
technisch orientierten Bereiche
x Abstimmung mit Funktionsbereichen wie etwa
Entwicklung/Konstruktion, Forschung, Produk-
tion, Beschaffung/Materialwirtschaft, Logistik
und andere
x Kooperationsmentalität und Know-how in ab-
teilungsübergreifender Zusammenarbeit und
Synergieausnutzung
To be able to meet these demands, the sales engi-
neer must acquire not only engineer thinking but
also marketing thinking, i.e. he must acquire mar-
keting-oriented knowledge and modes of behav-
iour. In relation to the internal and external integra-
tion task, this means (compare also Figure 2):
In external marketing
x thinking in terms of customer demands and not
in terms of existing product programs
x systematic monitoring of the development of
market, technology and competition, detailed
customer analysis
x thinking in terms of business relationships and
technology systems and not in terms of individ-
ual sales orders
x selling of problem solutions which optimize the
customer’s production processes or augment his
success on his markets
x use of service elements to achieve competitive
advantages
x interaction with other functional areas close to
the customers such as after-sales service or
product management
In internal marketing
x translation of the customer demands into the
language of the company and of the technical
departments in particular
x consultation with functional areas such as de-
velopment/design, research, production, pro-
curement/materials management, logistics and
others
x cooperation mentality and know-how in inter-
departmental cooperation and use of synergies

Figure 2. Marketing function as an integration task
x systematische Rückkopplung zum Markt; Wei-
tergabe der erhaltenen Information mithilfe von
Kommunikationsspielregeln und Informations-
management
x Know-how des Managements in Bezug auf
Kundenzufriedenheit einschließlich Beschwer-
demanagement
x Kenntnisse im integrierten Innovationsmana-
gement zur Vermeidung von „Entwicklungs-
denkmälern“
3.2 Der Ingenieur als Manager von
Kundenbeziehungen
Sämtliche Tätigkeiten eines Vertriebsingenieurs
sind durch den häufigen Umgang mit Menschen
sowohl außerhalb des Unternehmens am Markt als
auch im eigenen Unternehmen gekennzeichnet.
Dies erfordert ein hohes Maß an sozialer Kompe-
tenz, die zwar durch gezielte Förderung verbessert
werden kann, deren Grundlage jedoch bereits in
der Persönlichkeit angelegt sein sollte. Den ein-
heitlich identifizierbaren Erfolgstyp eines Ver-
triebsingenieurs gibt es nicht. Es ist daher notwen-
dig, die eigene Persönlichkeitsstruktur in Bezug
auf Stärken und Schwächen zu analysieren. Darauf
aufbauend werden Maßnahmen zur Verhaltens-
steuerung und persönlichen Weiterentwicklung
ergriffen. Diese werden unter anderem darauf ge-
richtet sein, das Verhalten anderer Individuen zu
analysieren und zu verstehen sowie die Fähigkeit
zur Kooperation zu fördern. Dem Vertriebsingeni-
eur helfen derartige Eigenschaften und Kenntnisse,
sensibel auf individuelle Eigenarten der Kunden zu
reagieren und ihr unterschiedliches Entscheidungs-
verhalten zu verstehen.
Am Markt geht es nicht nur um den Verkauf von
Produkten und Dienstleistungen, sondern auch um
VDI 4501 Blatt 1 / Part 1 –9–
x systematic feedback to the market, passing-on
of information obtained with the aid of commu-
nication rules and information management
x know-how of the management as regards cus-
tomer satisfaction, including complaint man-
agement
x knowledge of integrated innovation manage-
ment to avoid “development memorials”
3.2 The engineer as a manager of
customer relationships
The activities of a sales engineer are altogether
characterized by the fact that he has frequently to
do with other people both outside the company, i.e.
on the market, and within the company. This re-
quires a high degree of social skills which can
certainly still be improved by specific measures
but should in the first place be a feature of his per-
sonality. The type of a successful sales engineer
which can be identified by defined standards does
not exist. It is therefore necessary to analyze his
personality structure with regard to strong and
weak points. On this basis, action is taken to con-
trol his behaviour and support his personal devel-
opment. This action will, among other things, be
geared to analyzing and understanding the behav-
iour of other individuals and augmenting the abil-
ity to cooperate. Such attributes and knowledge
help the sales engineer react sensitively to idiosyn-
crasies of the individual customer and understand
the differences in their decision-making behaviour.
What is important on the market is not only to sell
products and services but also to pass on ideas,
– 10 – VDI 4501 Blatt 1 / Part 1
die Vermittlung von Ideen, Informationen und
Botschaften. Dabei muss davon ausgegangen wer-
den, dass individuelle personale Komponenten
betriebliche Entscheidungen sowie das Verhalten
am Markt und in Geschäftsbeziehungen wesentlich
prägen. Davon werden auch technische oder wirt-
schaftliche Leistungen und Argumente in ihrer
Wirkung gefördert oder behindert.
Der Vertriebsingenieur muss also:
x nach außen zum Markt hin Repräsentant seines
Unternehmens, Lösungsanbieter und Berater
zum Kauf sein und
x nach innen im eigenen Unternehmen als „Bot-
schafter“ seiner Kunden und deren Bedarf auf-
zutreten.
Einer besonderen Herausforderung stellt sich dem
Vertriebsingenieur bei Erstkontakt mit neuen Kun-
den, sowohl im persönlichen Gespräch als auch am
Telefon. Die Kontaktaufnahme ist oft entscheidend
für den Aufbau der geschäftlichen Beziehung.
Ausdruckssicherheit in Wort und Schrift sowie ein
korrektes, aber natürliches Verhalten sind Grund-
bedingung für die Etablierung und den Ausbau von
Kontakten.
Besonders für den weiteren Ausbau ist Vertrauen
unabdingbar. Dies erfordert einen hohen persönli-
chen Einsatz an Verlässlichkeit und Präsenz sowie
den geduldigen Umgang mit schwierigen Persön-
lichkeiten unter Zurückstellung eigener Vorlieben.
Gefordert ist hierbei nicht nur die Fähigkeit, Kon-
takte aufzubauen und zu pflegen, sondern auch die
Kompetenz, dem Gesprächspartner Aussagen und
Kompromisse abzuverlangen, Forderungen zu
stellen und seine eigenen Interessen bzw. die des
Unternehmens durchzusetzen.
Insbesondere Aufgaben wie
x Beratung – nach innen und außen,
x Verhandlung – Konditionen, Abschlüsse und
Reklamationen, sowie
x Repräsentation – des Unternehmens, der Pro-
dukte,
lassen sich erst auf der zuvor beschriebenen Basis
erfolgreich durchführen.
Die Aufgabe vieler Vertriebsingenieure, als direk-
ter Ansprechpartner der Kunden zu dienen, erfor-
dert hohe zeitliche Verfügbarkeit, Präsenz, Enga-
gement und Belastbarkeit. Der Dienstsitz des Ver-
triebsingenieurs befindet sich häufig nicht im
Stammhaus, sondern in Verkaufsbüros, Niederlas-
sungen oder Tochtergesellschaften des In- und
Auslands. Damit verbunden sind große Freiräume
in der Einteilung und Nutzung der Arbeitszeit. Um
unter diesen Bedingungen eine optimale Arbeits-
information and messages. It must be assumed here
that individual personal components have an im-
portant effect on business decisions and on the
behaviour shown on the market and in business
relationships. These also affect – positively or ad-
versely – technical or economic performances and
arguments and, thus, their effectiveness.
The sales engineer thus must:
x represent his company with respect to the mar-
ket, offer solutions and give advice on pur-
chases and
x act – within his company – as an “ambassador”
of his customers and their demands.
First contacts with new customers, in the form of
personal talks or phone calls, are a particular chal-
lenge for the sales engineer. The approach is often
decisive for the creation of a business relationship.
Assurance of expression both oral and in writing as
well as correct but natural behaviour are a basic
condition for establishing and developing contacts.
For the further development of contacts in particu-
lar, confidence building is indispensable. It is,
however, successful only through great personal
commitment, reliability and presence as well as
patience putting aside one’s own preferences when
meeting difficult personalities. Important are not
only the ability to build and follow up contacts, but
also the skill of demanding statements and com-
promises from the partner, of making demands and
of pushing through one’s own interests or those of
the company.
Especially tasks such as
x advice – both within and outside the company
x negotiations – conditions, transactions and
complaints as well as
x representation – of the company, of the prod-
ucts
can be performed successfully only on the basis
described above.
The task of many sales engineers to serve as a di-
rect contact for the customers presupposes great
availability as to time, presence, commitment and
the ability to cope with stress. Frequently, the offi-
cial residence of the sales engineer is not the com-
pany headquarters but the sales offices, branch
offices or subsidiaries at home and abroad. This
offers him great freedom in managing and using
his working hours. To perform optimally under
these conditions, the engineer must be self-

leistung zu erbringen, sind neben Selbstdisziplin
Kenntnisse über Zeit- und Selbstmanagement er-
forderlich, die beispielsweise in gesonderten Kur-
sen erworben werden können.
Je nach Tätigkeit sind Reisen sowohl in engen,
regional abgegrenzten Gebieten als auch weltweit
erforderlich. Dies bedeutet einerseits die Erweite-
rung des persönlichen Horizonts, bringt aber ande-
rerseits eine zusätzliche physische Belastung, zeit-
liche Inanspruchnahme und die Auseinanderset-
zung mit Geschäftspartnern fremder Sprache und
Kultur mit sich. Der Vertriebsingenieur muss zu-
dem außerhalb seines Unternehmens spontan Ent-
scheidungen treffen, die aber niemals über seinen
Entscheidungsspielraum hinausgehen sollten. Das
bedeutet, Zusagen gegenüber Kunden unbedingt
einzuhalten oder sie erst gar nicht zu geben (Ge-
fahr, dass zu viel versprochen wird).
Lernbereitschaft wird immer stärker die Anforde-
rungen prägen. Dies bedeutet für den Vertriebsin-
genieur nicht nur regelmäßige Weiterbildung, son-
dern auch, dass er seinen täglichen Umgang mit
Menschen beruflich wie privat als Persönlichkeits-
schulung begreift, die er für sich und sein Unter-
nehmen Erfolg bringend einsetzt. Die Fähigkeit
zum vernetzten Denken, zum Verständnis für Ge-
samtzusammenhänge im Markt, in der Gesell-
schaft, in der Umwelt, steht im Einklang mit der
Forderung nach strategisch orientiertem, systema-
tisch geschultem und eingesetztem Denkvermögen
und dem analytischen Arbeiten, das Freiräume für
kreative Tätigkeiten schafft. Von einem Vertriebs-
ingenieur wird erwartet, dass er sich durchaus kri-
tisch-konstruktiv mit seinem Aufgabenfeld ausei-
nandersetzt und Vorschläge zur Verbesserung und
Weiterentwicklung erarbeitet. Dies erfordert zu
einem gewissen Grad eine unternehmerische
Denkweise, die von der in Abschnitt 3.1 dargeleg-
ten Marketingphilosophie (Denken und Handeln in
Wettbewerbsvorteilen) geprägt ist.
3.3 Die Bedeutung interkultureller
Verhandlungskompetenz
When in Rome, do as the Romans do? No, when in
Rome or Beijing or Osaka, act like an effective
foreigner.
Nancy J. Adler, 1993
Internationale Geschäftsverhandlungen beinhalten
alle Schwierigkeiten nationaler Verhandlungen und
zusätzlich eine interkulturelle Problematik, da Un-
terschiede im kulturellen Referenzsystem der Ver-
handlungspartner eine effektive Kommunikation
erschweren. Einige Beispiele:
VDI 4501 Blatt 1 / Part 1 – 11 –
disciplined and have good knowledge of time and
self-management which can be acquired, for ex-
ample, within the scope of particular courses.
According to the activity, travelling is necessary
both within small and limited regions and world-
wide. This on the one hand involves broadening of
the personal experience but on the other hand en-
tails additional physical stress, great demands on
his time and discussions with partners with a dif-
ferent cultural background and speaking a foreign
language. Furthermore, outside his company, the
sales engineer must spontaneously make decisions
which, however, should never be beyond his scope
for decision-making. This means that promises
made to a customer must by all means be kept or
not be made (danger of overpromising).
The demands will increasingly be characterized by
the willingness to learn. For the sales engineer this
entails not only advanced training at regular inter-
vals but also understanding his everyday contacts
with people both on the job and privately as per-
sonality training which he can successfully profit
from for himself and for his company. Cross-
linked thinking, understanding of the overall con-
text on the market, societal and environmental
levels are in keeping with the requirement for stra-
tegic and systematically trained thinking and the
capacity for analytical work, which provides lee-
way for creative activities. A sales engineer is ex-
pected to deal with his scope of duties in a critical
and constructive manner and to formulate sugges-
tions for improvement and further development.
To a certain degree this requires entrepreneurial
thinking which is characterized by the marketing
philosophy expounded in Section 3.1 (thinking and
acting in terms of competitive advantages).
3.3 The importance of intercultural
negotiating skills
When in Rome, do as the Romans do? No, when in
Rome or Beijing or Osaka, act like an effective
foreigner.
Nancy J. Adler, 1993
Business negotiations on an international level
involve all the difficulties negotiations on the na-
tional level have to cope with, and, in addition,
intercultural problems as differences in the cultural
reference system of the negotiating party impede
effective communication. Some examples:
– 12 – VDI 4501 Blatt 1 / Part 1
Übersetzungsfehler
Ludwig Siegele berichtete in der Zeitung DIE ZEIT
über eine deutsch-französische Verhandlung, die
nach kaum einer Stunde endete: Ohne neuen Ter-
min, aber mit Wut im Bauch gingen die Manager
auseinander. „Wie erwartet: Das Diktat der deut-
schen Dampfwalze“, dachten die Franzosen. „Ty-
pisch französisch: Ohne Substanz!“, ärgerten sich
die Deutschen. Und alle waren sich insgeheim
einig: Das Geschäft machen wir lieber allein. Der
Grund für den Reinfall: ein klassischer Überset-
zungsfehler. „Konzept“ stand auf der deutschen
Tagesordnung. „Concept“ hieß es in der französi-
schen Version. Die Wörter bedeuten mitnichten
das gleiche. Die Deutschen kamen mit einem aus-
gefeilten Produktplan in die Sitzung; die Franzosen
hatten sich auf ein lockeres Brainstorming einge-
stellt. Die Parteien haben das Problem der geschei-
terten Verhandlung offensichtlich nicht in anderen
Wortbedeutungen oder Kulturstandards gesucht,
sondern sofort ein altes Vorurteil bezüglich der
gesamten Personengruppe (die Deutschen, die
Franzosen) als bestätigt angesehen.
Unterschiedliche Sprechgewohnheiten
Wissenschaftliche Untersuchungen zeigen, dass
Finnen bei Geschäftsverhandlungen in deutscher
Sprache eine bestimmte Satzintonation (absinkend)
und eine Pausenlänge zwischen ihren Argumenten
einsetzen. Für ihre deutschen Verhandlungspartner
sind dies Signale, dass der Gesprächspartner seinen
Redebeitrag abgeschlossen hat, was aber selten der
Fall ist. Wenn sich finnische Geschäftsleute also
über den unhöflich unterbrechenden Gesprächsstil
ihrer Verhandlungspartner ärgern und von diesen
zugleich als schweigsam wahrgenommen werden,
so liegt die Ursache dieser Fehldeutungen in unter-
schiedlichen Sprechgewohnheiten und Sprechge-
schwindigkeiten. Letztere variieren besonders stark
zwischen Finnen und Angehörigen romanischer
Kulturkreise. Je besser ein Verhandlungspartner
eine Fremdsprache beherrscht, desto eher erwartet
sein Gegenüber, dass er auch fremdkulturelle
Sprechgewohnheiten mit ihren zugrunde liegenden
Bedeutungen kennt.
Unterschiedliche Verhandlungsstile
Auch Unterschiede im Verhandlungsstil können
unerwünschte Effekte erzielen.
Beispiel
Amerikaner tendieren dazu, bereits in frühen Stadien
einer Verhandlung kleine Zugeständnisse zu machen (to
establish a relationship). Dies entspricht nicht dem rus-
sischen Verhandlungsstil. Ein Russe würde dieses Ver-
halten als Schwäche seines Verhandlungspartners auf-
fassen.
Translation errors
In the German newspaper DIE ZEIT, Ludwig
Siegele gave a report on a Franco-German negotia-
tion which ended after less than one hour: The
managers parted without another date being fixed
but irate. “As expected: the diktat of the German
juggernaut,” the Frenchmen thought. “Typically
French: without substance!” the Germans said.
And in secret both parties were convinced that it
would be better to make the deal alone. The reason
for this flop: a classical translation error. The term
“Konzept” appeared on the German agenda and the
word “concept” on the French one. But these two
words do not at all have the same meaning. The
German participants appeared with an elaborate
product plan, the French partners were attuned to
an informal brainstorming meeting. Apparently the
parties did not think differences in the meaning of
a word or in cultural standards might have led to
their negotiations failing but considered a deep-
rooted prejudice against the whole group of per-
sons (the Germans, the Frenchmen) to be con-
firmed.
Differences in the speaking style
Scientific investigations have shown that in busi-
ness negotiations in the German language Finns
use a particular intonation (descending) and pause
between their arguments. For their German negoti-
ating partners these are signals that the partner has
terminated his contribution, which naturally is not,
however, always the case. If Finnish business part-
ners are annoyed by the impolite, interruptive style
of their negotiating partners and at the same time
are perceived by the latter as uncommunicative, the
cause for these misinterpretations is to be found in
the differences in the speaking styles and speech
tempos. The latter vary very strongly between the
Finnish language and the group of Romanic lan-
guages. The better a negotiating partner masters a
foreign language, the greater the expectation of his
partner that he is familiar with the speaking style,
which is rooted in his culture, and its basic mean-
ing.
Differences in the negotiating style
Differences in the negotiating style can also pro-
duce undesired effects.
Example
Americans have a tendency to make small concessions
already in an early stage of a negotiation to establish a
relationship. This is not so with the Russian negotiating
style: A Russian would regard such behaviour as weak-
ness of his counterpart.

Unterschiedliche Rollenerwartungen
Darüber hinaus können unterschiedliche Rollener-
wartungen oder eine inadäquate Einschätzung von
Hierarchie und Status zu Problemen führen. In
Japan etwa ist ein Käufer dem Verkäufer hierar-
chisch übergeordnet. In den USA hingegen ist die
Käufer/Verkäufer-Beziehung egalitär.
Unterschiede im Umgang mit dem Faktor Zeit
Viele Missverständnisse in der Verhandlungspraxis
resultieren aus Unterschieden im Umgang mit dem
Faktor Zeit. Damit verbunden sind ungleiche Er-
wartungen bezüglich der Art und Weise der Kon-
taktaufnahme und Kontaktpflege. In arabischen
Kulturkreisen bedingen Geschäftsabschlüsse eine
langfristige Beziehung. Bevor Dr. Alexander Müh-
len deutscher Botschafter in Uganda wurde, war er
mehrere Jahre Botschafter in den Vereinigten Ara-
bischen Emiraten. In einem Interview der Zeit-
schrift für Kulturaustausch, Ausgabe 3/2003 wurde
er danach befragt, welche Verhandlungserfahrun-
gen er am Golf gemacht habe. „Drei Regeln – Ge-
duld, Geduld, Geduld“ lautete der erste Satz seiner
Antwort. „… Ein Deutscher etwa würde seinen
Hund nicht in fremde Hände geben, ohne die ande-
re Familie genau zu kennen. Ebenso sieht der Emir
es als wichtig an, mit der Firma, die ihm eine Ab-
fallverwertungsanlage baut, und ihren Repräsen-
tanten bestens vertraut zu sein. Bis dahin können
schon mal drei Jahre vergehen …“. Die Unfähig-
keit, das beobachtete Kommunikationsverhalten
des Verhandlungspartners so zu deuten, wie es
dem fremdkulturellen Orientierungssystem ent-
spricht, kann dazu führen, dass der Erfolg einer
internationalen Geschäftsverhandlung gefährdet
wird. Vor diesem Hintergrund kommt dem inter-
kulturellen Verhandlungstraining der Vertriebsma-
nager eine entscheidende Bedeutung zu. Was die
Auswahl und Ausgestaltung solcher Management-
trainings betrifft, so sind hier die Arbeitgeber re-
spektive ihre Personal- und Führungskräfteent-
wickler gefordert: Sie haben geeignete Anbieter zu
identifizieren und die Rahmenbedingungen für die
Weiterentwicklung der Vertriebsmanager zu schaf-
fen. Idealerweise verbinden interkulturelle Ver-
handlungstrainings die Vermittlung fremdkulturel-
ler Orientierungsmuster mit generellen, auch auf
Unsicherheitsreduzierung abzielende Verhand-
lungstechniken (aktives Zuhören, Feedbackver-
mittlungen, Fragetechniken) und integrieren dar-
über hinaus spezielle Sprachkurse.
VDI 4501 Blatt 1 / Part 1 – 13 –
Differences in role expectations
On top of this, differences in the role expectations
or an inadequate assessment of hierarchy and
status can lead to problems. In Japan, for example,
a buyer is at a higher hierarchical level than the
vendor, whereas in the U.S. the buyer/seller rela-
tionship is egalitarian.
Differences in dealing with the time factor
Many misunderstandings in the negotiation prac-
tice result from differences in dealing with the time
factor. This gives rise to different expectations as
regards the way how contacts are established and
cultivated. In Arabic culture groups, business
transactions entail a long-term relationship. Before
Dr. Alexander Mühlen was appointed German
ambassador in Uganda, he had been ambassador
for several years in the United Arabian Emirates.
In an interview for the magazine “Zeitschrift für
Kulturaustausch” (Issue 3/2003), he was asked
what experience he had gathered in his negotia-
tions in the Gulf states. “Three rules – patience,
patience, patience,” was the first sentence of his
answer. “… A German, for example, would never
give away his dog to a stranger without knowing
the other family well. Similarly, it is important for
the emir to be well acquainted with the company
building a garbage disposer for him, and its repre-
sentatives. Under certain circumstances, this may
take three years …”. The inability to interpret the
communicative behaviour of the foreign counter-
part as a result of his orientation system which is
rooted in his culture has the potential to jeopardize
the success of international business negotiations.
Against this background, intercultural negotiation
training for the sales managers is of utmost impor-
tance. As to the selection and structuring of such
management training, this is a task for the em-
ployer and his personnel and executive staff devel-
opers. They have to identify suitable providers and
to create the general conditions for the develop-
ment of the company’s sales managers. Ideally,
intercultural negotiation training courses combine
the teaching of orientation patterns typical of for-
eign cultures with general negotiation techniques
aimed at reducing insecurity (active listening, giv-
ing and receiving feedback, questioning tech-
niques) and also integrate special language
courses.
– 14 – VDI 4501 Blatt 1 / Part 1
4 Qualifizierung zum Vertriebsingenieur
4.1 Berufsqualifizierender Hochschul-
abschluss
In Deutschland gibt es verschiedene Möglichkeiten
für die Qualifizierung zum Vertriebsingenieur. Es
werden unterschiedliche Studiengänge an Univer-
sitäten, Fachhochschulen und Berufsakademien
angeboten. Beispielsweise Wirtschaftsingenieur-
wesen mit dem Schwerpunkt Internationales tech-
nisches Vertriebsmanagement, Internationaler
technischer Vertrieb oder als bisher einzige univer-
sitäre Ausbildung zum Vertriebsingenieur der Stu-
diengang Sales Engineering and Product Mana-
gement an der Ruhr-Universität Bochum.
Die Studiendauer variiert je nach Einrichtung. Die
Ausbildung an einer Berufsakademie dauert in der
Regel sechs Semester, an einer Fachhochschule
zwischen sieben und acht und an der Ruhr-
Universität Bochum zehn Semester bis zum Mas-
terabschluss. An der Berufsakademie und Fach-
hochschule beenden die Studierenden ihr Studium
mit dem Abschluss Bachelor of Engineering oder
beispielsweise als Master of Business Administra-
tion in Sales and Service Engineering. An der Uni-
versität erwerben die Studierenden den Abschluss
Bachelor and Master of Science.
Die folgenden Ausführungen nennen Beispiele zu
konkreten Studieninhalten und Qualifizierungen
für Vertriebsingenieure und basieren auf dem Stu-
diengang Sales Engineering and Product Mana-
gement an der Ruhr-Universität Bochum.
Um Studierende in der Ausbildung auf hohem
professionellem Niveau für die Aufgaben eines
Vertriebsingenieurs zu qualifizieren, werden die
relevanten ingenieurwissenschaftlichen Fach-
kenntnisse mit Methodenkenntnissen und Sozial-
kompetenzen zu einer praxisadäquaten Handlungs-
kompetenz verknüpft. Die Studierenden lernen
gleichzeitig die technischen und vertriebsorientier-
ten Fächer. Dabei ist es ihnen möglich, auftretende
Probleme wahlweise aus einer der beiden Perspek-
tiven zu betrachten, dann aber beide Sichtweisen
zu verzahnen, um zu innovativen Problemlösungen
zu kommen.
Der Bachelor-/Masterstudiengang Sales Enginee-
ring and Product Management richtet sich an Stu-
dienberechtigte mit einem hohen technischen und
gleichzeitig stark ausgeprägten kaufmännischen
Interesse. Sprachlich-kommunikative Fähigkeiten
und Freude am Umgang mit anderen Menschen
kennzeichnen demnach künftige Absolventen.
Das Bachelor-Studium ist ein wissenschaftlich
fundiertes, grundlagenorientiertes Studium, das
4 Qualification as sales engineer
4.1 University degree qualifying for a
profession
In Germany, there are different ways of qualifying
as sales engineer. At universities, universities of
applied sciences and universities of cooperative
education, different courses of study are offered
such as, for example, Industrial Engineering with
International Technical Sales Management, Inter-
national Technical Sales as major field of study or
– as the only sales engineer education at a univer-
sity – the course of studies Sales Engineering and
Product Management at the Ruhr-Universität Bo-
chum.
The length of study varies from institution to insti-
tution. The studies at a university of cooperative
education normally take six terms, at a university
of applied sciences seven or eight terms, and at the
Ruhr-Universität Bochum ten terms terminating
with a master’s degree. At the University of Coop-
erative Education and that of applied sciences, the
students complete their studies earning a Bachelor
of Engineering degree or, for example, a Master of
Business Administration in Sales and Service En-
gineering degree. At the university, the students
earn a Bachelor or Master of Science degree.
The following statements give examples of con-
crete study contents and qualifications for sales
engineers and are based on the course of studies
Sales Engineering and Product Management as
taught at the Ruhr-Universität Bochum.
To qualify students undergoing education at a high
professional level for the tasks of a sales engineer,
the relevant engineering knowledge is combined
with methodological knowledge and social skills to
create competence for autonomous action comply-
ing with practical demands. The students learn the
technical and sales-oriented subjects simultane-
ously. So they are able to consider arising prob-
lems from either point of view and to combine
these two approaches to come to innovative solu-
tions.
The bachelor/master course of studies Sales Engi-
neering and Product Management addresses new
students who are highly interested not only in
technical subjects but at the same time also in the
commercial issues. According to this, linguistic
and communicative skills as well as the pleasure in
meeting other people are typical of future gradu-
ates.
The bachelor course of studies is an education on a
scientific basis which is oriented towards the ba-

eine breite und in ausgewählten Teilgebieten ver-
tiefte Basis fachlichen Wissens sowie eine umfas-
sende, überwiegend anwendungsorientierte Me-
thodenkompetenz vermittelt. Der Bachelor-
Studiengang befähigt zur Anwendung eines breiten
Grundlagenwissens und systematischer Arbeitsme-
thoden und ermöglicht die Einarbeitung in spezifi-
sche Aufgabenstellungen und Ansätze zur Prob-
lemlösung in der Berufspraxis. Die Bachelorprü-
fung führt zum ersten berufsbefähigenden Ab-
schluss. Bachelorabsolventen entsprechen der For-
derung der Industrie nach jungen Berufsanfängern.
Im Bachelor-Studiengang erwerben die Absolven-
ten folgende Lernergebnisse und Kompetenzen:
Sie
x besitzen umfassende und fundierte mathemati-
sche und ingenieurwissenschaftliche Grund-
kenntnisse und Fertigkeiten,
x können mathematische Verfahren verstehen und
anwenden,
x besitzen Grundkenntnisse in der Softwareent-
wicklung und -anwendung,
x besitzen fundiertes fachliches Wissen in den
Fächern des Maschinenbaus,
x können ingenieurwissenschaftliche Probleme in
ihrer Grundstruktur analysieren und sind in der
Lage, physikalisch-mathematische Modelle für
ingenieurwissenschaftliche Problemstellungen
aufzustellen,
x haben einen Überblick über die Zusammenhän-
ge zwischen den Fächern des Maschinenbaus
und über Anknüpfungspunkte zum Fachwissen
der vertriebsorientierten Disziplinen aus den
Bereichen Wirtschaftswissenschaft, Psycholo-
gie und Jura,
x sind in der Lage, Analyse- und Entwicklungs-
aufgaben unter Berücksichtigung wissenschaft-
licher, technischer, ökologischer und ökonomi-
scher Randbedingungen unter Anwendung an-
gemessener und Erfolg versprechender Metho-
den erfolgreich zu bearbeiten,
x besitzen umfassende und fundierte Kenntnisse
im Bereich des Vertriebswesens,
x sind geschult in vertriebspsychologischen Vor-
gehensmodellen und Techniken,
x sind befähigt, die Organisationsstrukturen des
Kunden zu erkennen und ihre Vertriebsaktivitä-
ten daraufhin auszurichten,
x können technisch komplexe Produkte in ihrer
Funktionsweise schnell verstehen und kunden-
orientiert erklären und präsentieren,
VDI 4501 Blatt 1 / Part 1 – 15 –
sics and equips the student with a broad basis of
technical, and in selected subareas with specialist,
knowledge and enables him to acquire methodo-
logical competence primarily oriented towards
application. The Bachelor course of studies enables
the graduate to apply broad basic knowledge and
systematic working methods and to acquaint him-
self with specific tasks and approaches to solving
problems in the professional practice. The Bache-
lor examination is the first step of professional
qualification. Bachelors meet the demands of in-
dustry for young first-time employees.
In the Bachelor course of studies, the graduates
obtain the following learning results and compe-
tencies: They
x have comprehensive and well-founded basic
mathematical and engineering knowledge and
skills,
x are able to understand and apply mathematical
methods,
x have basic knowledge of software development
and application,
x have well-founded technical knowledge of the
subjects of mechanical engineering
x are able to analyze engineering problems as
regards their basic structure and are in a posi-
tion to set up physical-mathematical models for
such problems
x have an overview of the relationships between
the subjects of mechanical engineering and of
interfaces with the technical knowledge of the
sales-oriented disciplines from the areas of eco-
nomics, psychology, and law
x are capable of successfully dealing with analy-
sis and development tasks, taking account of
general scientific, technical, ecological and
economic conditions and applying adequate and
high-promising methods
x have comprehensive and well-founded knowl-
edge in the field of sales
x are acquainted with sales-psychological proce-
dural models and techniques
x are qualified to recognize the organizational
structures of the customer and to gear their sales
activities accordingly
x are able to rapidly understand the functionality
of complex technical products as well as ex-
plain and present them to the customer
– 16 – VDI 4501 Blatt 1 / Part 1
x besitzen die Fähigkeit, Kundenwünsche zu er-
kennen und für das eigene Unternehmen ent-
sprechend zu formulieren,
x sind in der Lage, die Schnittstellenkommunika-
tion zwischen Forschung und Entwicklung,
Produktion und Kunde zu analysieren, durchzu-
führen und zu verbessern,
x haben Kenntnisse der Kosten- und Investitions-
rechnung, der Betriebswirtschaftslehre und des
Business-to-Business-Marketings,
x sind in der Lage, in Projektteams zu arbeiten
und komplexe Projekte zu analysieren, zu pla-
nen, zu strukturieren und durchzuführen,
x besitzen Kenntnisse im Vertragsrecht und in
allgemeinen juristischen Fragen,
x sind auf die Besonderheiten des interkulturellen
Managements und Außenhandels vorbereitet
und besitzen die erforderliche Kompetenz, mit
anderen Kulturen umzugehen,
x sind in der Lage, Ergebnisse angemessen darzu-
stellen,
x sind aufgrund ihrer methodischen, fachlichen
und fachübergreifenden Kompetenzen auf einen
flexiblen Einsatz in unterschiedlichen Berufs-
feldern vorbereitet, und
x haben neben Fachkompetenz auch Selbstkom-
petenz, Methodenkompetenz und Sozialkompe-
tenz erworben.
Der Masterstudiengang bietet neben der inhaltli-
chen Festlegung auf einen Studienschwerpunkt
vertiefende Veranstaltungen zu den Bereichen
Technik, Vertrieb und Sprachen an. Dabei werden
entsprechende wissenschaftlich-methodische An-
forderungen an die zukünftigen Absolventen ge-
stellt. Ihnen werden spezielle Kompetenzen zu
technisch anspruchsvollen Produkten und Prozes-
sen vermittelt. Dazu sollen konzeptionelles Den-
ken, wissenschaftliches Arbeiten und die Fähigkeit
zur kritischen Einordnung der wissenschaftlichen
Erkenntnisse und zu verantwortlichem Handeln
vermittelt werden. Um die Absolventen des Mas-
terstudiengangs exzellent auf ihre spätere unter-
nehmerische Position vorzubereiten, sollen sie
während und nach dem Studium an zentralen wis-
senschaftlichen Fragestellungen des deutschen
Maschinen- und Anlagenbaus arbeiten. Der Ab-
schluss befähigt zur Promotion.
x are able to identify the customer’s wishes and
to formulate them so that they are understood
by their enterprise
x are capable of analyzing, implementing and
improving interface communication between
research and development, production and cus-
tomer
x have knowledge of investment and costing,
business economics and business-to-business
marketing
x are capable of working in project teams to ana-
lyze, plan, structure and implement complex
projects
x have knowledge of contract law and are ac-
quainted with general legal questions
x are prepared for the particular features of inter-
cultural management and foreign trade and have
the competence necessary to deal with other
cultures
x are capable of representing results appropriately
x are prepared for flexible assignments in differ-
ent occupational areas owing to their methodo-
logical, technical and multidisciplinary compe-
tencies and
x besides technical competence, have acquired
self-competence, method competence and so-
cial skills
Besides the decision for a specific area of study
from the point of view of content, the master
course of studies offers further courses in the fields
of technique, sales and languages, placing particu-
lar demands on the future graduates as regards
scientific methodology. They not only acquire
special competencies with respect to sophisticated
products and processes but also learn conceptual
thinking and a scientific approach to working and
are taught to critically class scientific findings and
to act responsibly. To excellently prepare the
graduates of the master course of studies for their
future tasks in the enterprise, they should work on
central scientific issues of the German engineering
and construction industry during and after their
studies. The master’s degree is a qualification for
the doctorate.

Im Masterstudiengang erwerben die Absolventen
folgende Lernergebnisse und Kompetenzen: Sie
x haben wissenschaftliche Methoden und Werk-
zeuge zur Bearbeitung komplexer ingenieurwis-
senschaftlicher Fragestellungen erlernt,
x besitzen weitreichende Kenntnisse über Metho-
den und Vorgehensweise im Bereich des Ver-
triebswesens und des Industriegütermarketings,
x können analytisch denken, komplexe Zusam-
menhänge erkennen, vorhandene Problemlö-
sungen einschätzen und eigene entwickeln,
x sind in der Lage, ihre Arbeitsaufgabe zu abstra-
hieren, zu strukturieren und Entscheidungen zu
ihrer Lösung zu treffen,
x verfügen über Wissen in Bezug auf komplexe
Entwurfs- und Planungsprozesse,
x sind in der Lage, neuartige und zukünftige
Problemstellungen zu erkennen und angemes-
sene Methoden, Technologien und wissen-
schaftliche Werkzeuge an die entsprechenden
Abteilungen ihres Unternehmens für den Kun-
den auf ihre Eignung zu beurteilen und zur Lö-
sung des Bedarfs oder des Problems des Kun-
den anzuwenden,
x haben Zugang zu technischen und wissenschaft-
lichen Informationsquellen mit einer internatio-
nalen Übersicht,
x sind gefestigt in ihrer Kompetenz Ergebnisse
angemessen darzustellen und zu verteidigen,
x können erfolgreich in einer Gruppe arbeiten und
effizient mit verschiedenen Zielgruppen kom-
munizieren,
x sind befähigt, eine wissenschaftliche Tätigkeit
mit dem Ziel einer Promotion auszuüben und
x sind aufgrund ihrer vertieften fachlichen und
sozialen Kompetenz auf die Übernahme einer
Führungsverantwortung vorbereitet.
4.2 Berufsbegleitende Aus- und
Weiterbildung
Durch die zunehmende Einrichtung von Studien-
gängen zur akademischen Grundausbildung von
Vertriebsingenieuren mit berufsqualifizierendem
Abschluss stehen Unternehmen junge Ingenieure
mit einer umfassenden ingenieurwissenschaftli-
chen und marktwirtschaftlichen Wissensbasis für
den unmittelbaren Einsatz im technischen Vertrieb
zur Verfügung. Unternehmensintern wird im Zuge
der Einarbeitung für solchermaßen ausgebildete
Vertriebsnachwuchskräfte nur noch der Erwerb des
produkttechnischen Wissens erforderlich und gene-
rell die Beobachtung der Nachwuchskräfte im Ver-
VDI 4501 Blatt 1 / Part 1 – 17 –
In the master course of studies, the graduates ac-
quired the following learning results and compe-
tencies: They
x have been acquainted with scientific methods
and tools to deal with complex engineering is-
sues,
x possess extensive knowledge of methods and
procedures in the area of sales and the market-
ing of manufactured goods,
x are able to think analytically, to recognize com-
plex relationships, to appraise solutions to exist-
ing problems and to develop such solutions,
x are in a position to conceptualize and structure
their task and to make decisions to solve it,
x possess knowledge related to complex design
and planning processes,
x are capable of recognizing novel and future
problems and assessing particular methods,
technologies and scientific tools to be made
available to the departments of their company
for suitability and to apply them to meet the
demand or to solve the problem of the cus-
tomer,
x have access to technical and scientific sources
of information on an international level,
x have sound skills to appropriately represent and
defend results,
x are able to work successfully within a team and
to communicate efficiently with different target
groups,
x are qualified to exercise a scientific activity
with the objective of doing their doctorate, and
x by their sound technical competence and social
skills are prepared for assuming managerial re-
sponsibility
4.2 Basic and advanced training while
working full time
Owing to the increasing offer of study courses for
the basic academic education of sales engineers
which are completed with a degree providing
qualification for their profession, young engineers
with a broad knowledge base in the fields of engi-
neering and market economics are available for
direct assignment in the area of technical sales.
Within the scope of vocational adjustment within
the company, junior employees so formed only
need to acquire the product-specific knowledge
and to be supported in their everyday work in re-
spect of their development into excellent engineer
– 18 – VDI 4501 Blatt 1 / Part 1
triebsalltag hinsichtlich deren Entwicklung zu ex-
zellenten Ingenieurpersönlichkeiten mit ausgepräg-
ter sozialer und vertrieblicher Handlungskompe-
tenz.
Da jedoch die Anzahl akademisch ausgebildeter
Vertriebsingenieure heute längst noch nicht den
Bedarf der Industrie deckt, fällt es Unternehmen
auch weiterhin zu, Vertriebsnachwuchskräfte mit
einer nur ingenieurwissenschaftlichen Ausbildung
beim Erwerb der marktwirtschaftlichen Wissens-
basis tatkräftig zu unterstützen. Hierfür wird ein
Konzept zur berufsbegleitenden Aus- und Weiter-
bildung empfohlen, welches von einer vollständi-
gen und durchgängig gestalteten Wissensbasis für
Vertriebsingenieure ausgehend, das Erreichen der
Ausbildungsziele durch passende Schulungsfor-
men wie offene oder In-house-Seminare, Lehrgän-
ge, Aufbaustudiengänge und Coaching von aner-
kannten privatwirtschaftlich oder staatlich geführ-
ten Aus- und Weiterbildungseinrichtungen vor-
sieht.
Zur thematischen Ausgestaltung des Ausbildungs-
konzepts liefert die Richtlinie VDI 4501 Blatt 2 die
aus Sicht der Praxis erforderlichen Inhalte einer
Wissensbasis. Anhand dieser Angaben können
Ausbildungsmodule bedarfsgerecht zusammenge-
stellt und mit den Inhalten externer Ausbildungs-
angebote im Detail verglichen werden. In der Aus-
bildung selbst, sollte die Anwendung des vermit-
telten Wissens anhand praxisnaher Fallstudien und
Rollenspiele in Einzel- und Gruppenarbeit intensiv
trainiert, und die Qualifizierung abschließend
durch anspruchsvolle Ausarbeitungen oder Prüfun-
gen zertifiziert werden, um sicher zu gehen, dass
die auf diesem Weg ausgebildeten Vertriebsinge-
nieure in der Lage sind, erworbenes Wissen im
Kunden- und Auftragsgewinnungsprozess zum
Nutzen des Unternehmens und seiner Kunden
wirksam umzusetzen.
Nachfolgend werden praxisnahe Aus- und Weiter-
bildungsmodule vorgestellt, die das jeweilige
Spektrum erforderlicher Fähigkeiten und Kompe-
tenzen von Vertriebsingenieuren zur Lösung kom-
plexer Vertriebsaufgaben hervorheben.
Industrielles Marketing
Unternehmerisches Denken und Handeln beginnt
am Markt und integriert das Marketing als Konzept
einer markt- und kundenorientierten Unterneh-
mensführung in die Planung und Gestaltung aller
absatzwirtschaftlichen Prozesse. Vertriebsingeni-
eure denken in Marketingkategorien und gestalten
die Vertriebsarbeit übergeordnet marktbezogen,
das heißt sie definieren absatzrelevante Zielmärkte,
wählen marktkompetente und potenzialstarke
personalities with a well-marked social and sales
competence.
As today the number of academically educated
sales engineers by no means covers the demand of
industry, it is still the task of the companies to
actively support junior sales employees with an
engineering education in acquiring knowledge of
market economics. To this end, a concept for the
basic and further training while working full time
is recommended which is geared to providing a
complete and consistent knowledge base for sales
engineers and aims to reach the training objectives
by appropriate forms of training such as open or
in-house seminars, training courses, post-graduate
courses and coaching by recognized private or
public basic and advanced education institutes.
For the thematic organization of the training con-
cept, guideline VDI 4501 Part 2 provides the con-
tents of a knowledge base necessary from the prac-
tical point of view. On the basis of this informa-
tion, training modules can be combined in line
with the demand and compared in detail with the
contents offered by external training facilities.
Within the scope of the training, the application of
the knowledge imparted should be intensely
trained by practical case studies and role playing in
individual and team work, and at the end the quali-
fication should be certified on the basis of elabo-
rate papers or examinations to make sure that the
sales engineers trained in this way are in a position
to effectively use the knowledge acquired in the
customer and order acquisition process for the
benefit of their company and customers.
In the following, practice-oriented basic and ad-
vanced training modules will be presented which
underline the particular spectrum of the capabilities
and competencies sales engineers must have to
solve complex sales tasks.
Industrial marketing
Entrepreneurial thinking and action starts with the
market and integrates marketing as a concept of
market and customer-oriented corporate manage-
ment into the planning and organization of market-
ing processes. Sales engineers think in terms of
marketing and organize the sales activities in terms
of the market, they select customers who have
market competence and a strong potential, and they
convincingly present the unique characteristics of

Kunden aus, und kommunizieren überzeugend die
Alleinstellungsmerkmale der Unternehmensleis-
tungen mit Kunden.
Produkt- und Leistungsprogramm
Die marktgerechte Gestaltung und Positionierung
des Produkt- und Leistungsprogramms ist für Un-
ternehmen eine sensible Aufgabe. Zu deren Lö-
sung erfassen Vertriebsingenieure die Markt- und
Kundenanforderungen, wählen die geeigneten
Maßnahmen des Marketing-Mix aus, nehmen Ein-
fluss auf das Zusammenspiel der einzelnen Unter-
nehmensbereiche und -prozesse zur erfolgreichen
Gestaltung der Produkt- und Leistungsprogramme,
und binden sich in die Prozessketten zwischen
Kunden und dem eigenen Unternehmen ein.
Marktbearbeitung
Die Umsetzung von Marketingzielen und -strate-
gien erfolgt im kundenspezifischen Spannungsfeld
von Nachfrage, Angebot und Wettbewerb. Ver-
triebsingenieure gestalten unter diesen Bedingun-
gen flexible, langjährige und rentable Geschäftsbe-
ziehungen und sichern damit den unternehmeri-
schen Erfolg im Bereich des Absatzes. In das
komplexe Kundenbeziehungsmanagement bezie-
hen sie die Kundenbedürfnisse sowie relevante
Elemente der Marketing- und strategischen Unter-
nehmensplanung mit ein.
Vertriebssteuerung
Umsatz- und Gewinnerwartungen von Unterneh-
men werden durch stetigen und ertragreichen Auf-
tragseingang erfüllt. Vertriebsingenieure steuern
die Vertriebsaktivitäten auf dieses Ziel hin, durch
anforderungsgerecht gestaltete und verzahnte Or-
ganisationsformen und Vertriebswege, wirkungs-
volle personelle Besetzung aller Handlungsberei-
che, Anwendung qualitativer und quantitativer
Steuergrößen für zielgerichtete Vertriebsaktivitä-
ten, zeitnahe Überprüfung der Zielerreichung und
Einsatz moderner Medien in der Kommunikation.
Angebotsbearbeitung
Kunden erwarten in Angeboten individuell gestal-
tete Problemlösungen mit deutlich herausgestellten
Nutzen- und Vorteilsmerkmalen für schnelle und
sichere Kaufentscheidungen. Vertriebsingenieure
erreichen in der Angebotsbearbeitung die geforder-
te Individualität mit wirtschaftlich vertretbarem
Aufwand, indem standardisierte Lösungsbausteine
verwendet, kundenseitige Beschaffungsprozesse
sowie Erfolgsfaktoren einer hohen Auftragswahr-
scheinlichkeit beachtet und Vertriebsressourcen für
Erfolg versprechende Projekte eingesetzt werden.
VDI 4501 Blatt 1 / Part 1 – 19 –
their company’s performance to the customers.
Product and service program
The design and positioning of the product and ser-
vice program in conformity with the market de-
mands is a critical task for the company. To take
up this challenge, sales engineers identify the de-
mands of market and customers, choose suitable
measures from the marketing mix, influence the
interaction of the individual corporate departments
and processes to ensure that successful product and
service programs are drawn up, and find their place
in the process chains between customers and com-
pany.
Market development
Achieving of marketing objectives and implemen-
tation of marketing strategies takes place in the
customer-specific area of conflict between de-
mand, offer and competition. Under these condi-
tions, sales engineers create and maintain flexible
and profitable long-year business relationships and
thus ensure entrepreneurial success from the sales
perspective. Into the complex customer relation-
ship management they integrate the customers’
need as well as relevant elements of marketing and
strategic corporate planning.
Sales control
The sales and profit expectations of enterprises are
met by a permanent and profit-yielding flow of
incoming orders. Sales engineers steer the sales
activities into this direction by selecting appropri-
ate interlocked forms of organization and sales
channels, by effectively selecting personnel for all
ranges of action, by applying qualitative and quan-
titative control variables for target-oriented sales
activities, by promptly checking whether the objec-
tives are achieved, and by using modern communi-
cation media.
Quotation processing
From a quotation customers expect the proposal of
solutions to individual problems clearly stating
their benefits and advantages so that they can rap-
idly and confidently make their buying decision.
Sales engineers are able to draw up quotations
tailored exactly to the individual customer at a
justifiable expense by using standardized solution
modules, considering the customer’s procurement
processes and the success factors for a high prob-
ability of order placement and using sales re-
sources for promising projects.
– 20 – VDI 4501 Blatt 1 / Part 1
Verkaufstechnik
Aufträge werden gewonnen, wenn Produkte und
Leistungen professionell verkauft werden. Ver-
triebsingenieure sichern Verkaufserfolge ab, durch
Kenntnisse über die Erwartungen und Entschei-
dungswege im kundenseitigen Kaufprozess, zielge-
richtete Gesprächsführung in Beratungen und Prä-
sentationen, Bewertung der Auftragschancen, ge-
schicktes Führen von Preisgesprächen im Span-
nungsfeld verschiedener Rollen, Haltungen und
Interessen von Verhandlungspartnern sowie Be-
wertung der Verkaufsergebnisse hinsichtlich Stär-
ken und Verbesserungspotenzialen in der Ange-
bots- und Verkaufstätigkeit.
Erfolgreiche Unternehmen qualifizieren bestmög-
lich ihre Vertriebsingenieure, um die erreichten
Markt- und Wettbewerbspositionen für die Zukunft
zu erhalten und betrachten die berufsbegleitende
Qualifizierung als eine unverzichtbare Maßnahme
zur Erhaltung der Leistungsfähigkeit ihres Ver-
triebspersonals. Die dafür aufzubringenden Mittel
sind nicht unerheblich und werden in dem Maß zur
Verfügung gestellt, wie sich die Vertriebsingenieu-
re in den eingeschlagenen Fach- und Führungs-
laufbahnen entwickeln sollen.
Mit der Übernahme akademisch ausgebildeter
Vertriebsingenieure in den Vertrieb wird sich die
berufsbegleitende Aus- und Weiterbildung zwar
verändern, aber nicht als überflüssig erweisen.
Denn auch künftig werden Ingenieure erst im Lauf
mehrjähriger Tätigkeiten in den rein technischen
Disziplinen bei sich Persönlichkeitsmerkmale von
Vertriebsingenieuren entdecken und marktwirt-
schaftliches Interesse entwickeln, und hierdurch
zur Fortsetzung der beruflichen Laufbahn im Ver-
trieb motiviert.
5 Beschreibung verschiedener
Berufsfelder für Ingenieure im Vertrieb
oder vertriebsnahen Positionen
Differenziert wird zwischen strategischen und
operativen Vertriebsaufgaben. Strategische Ver-
triebsaufgaben sind Managementaufgaben, die
üblicherweise in den Verantwortungsbereich der
Vertriebsleitung fallen und sich vor allem auf die
Planungs- und Controllingphasen erstrecken. So
werden strategische Geschäftsfelder, Kundenziel-
gruppen, die Preis- und Konditionenpolitik be-
stimmt sowie Umsatzplanungen und Deckungsbei-
tragsanalysen vorgenommen. Mitarbeiter im ope-
rativen Vertrieb sind beispielsweise Außen-
dienstmitarbeiter, denen überwiegend die Durch-
führung der Kundenbetreuung und -akquise ob-
liegt. Ohne einen Anspruch auf Vollständigkeit
erheben zu wollen und ohne zu sehr ins Detail zu
Sales approach
Orders will be won if the products and services are
sold in a professional manner. Sales engineers will
be successful sellers if they are acquainted with the
expectations and decision paths determining the
customer’s buying process, by well-targeted com-
munication in consultations and presentations,
assessment of the chances for orders, expert price
discussions in the area of conflict between differ-
ent roles, attitudes and interests of the negotiating
partners as well as assessment of the selling results
with respect to strong points and potential im-
provements in the quotation and selling activity.
Successful enterprises qualify their sales engineers
in the best possible way to maintain their position
on the market and their competitive edges also in
the future and consider qualification while working
to be an indispensable measure to maintain the
performance of their sales staff. The funds to be
made available for this purpose are not negligible
and are provided in dependence on how the sales
engineers should develop in the technical and
management career they have chosen.
The employment of sales engineers with a univer-
sity education in the sales sector will change the
basic and advanced training while working full
time but not make it dispensable. For also in future
it is only in the course of long-year activities in
purely technical disciplines that an engineer will
discover whether he has the personality traits of a
sales engineer, develop an interest in the market
and thus be motivated to continue his professional
career in the sales sector.
5 Description of different occupational
areas for engineers in the sales sector
or in sales-related positions
A distinction is made between strategic and opera-
tive sales functions. Strategic sales functions are
management functions which usually come within
the area of responsibility of the sales management
and are of importance above all in the planning and
controlling phases. Here, strategic operating areas,
groups of target customers, the pricing policy and
the policy of conditions are defined and sales plan-
ning and break-even analyses carried out. Employ-
ees in operative sales are, for example, sales rep-
resentatives who are, above all, responsible for
customer support and acquisition. Without making
a claim to be exhaustive and providing too much
detail, some typical scopes of duties of sales engi-
neers will in the following be outlined.

gehen, werden im Folgenden einige typische Auf-
gabenfelder für Ingenieure im Vertrieb skizziert.
5.1 Fach- und Führungsaufgaben im
technischen Vertrieb
Wir unterscheiden heute zwischen zwei Arten des
Verkaufs: dem Transaktions- und dem konsultati-
ven Verkauf.
Beim Transaktionsverkauf geht es primär um
weitgehend vereinheitlichte Produkte, die in glei-
cher oder ähnlicher Form auch von mehreren
Wettbewerbern angeboten werden (Konsumware).
Die Kaufentscheidung beruht dabei weitgehend auf
dem Preis. Der Vertrieb dieser „Konsumware“
erfolgt aus folgenden Gründen weitgehend durch
den Innendienst:
x Der Kunde entnimmt technische Merkmale und
Vorteile dem Internet.
x Der (teure) Außendienst wird nur als „spre-
chende“ Webseite wahrgenommen.
x Der Kunde nimmt den Außendienst nur als
Zeitfresser und Kostentreiber wahr.
Preisverhandlungen für Konsumware finden häufig
auf höherer Ebene auf der Basis von Rahmenver-
einbarungen statt.
Im Gegensatz dazu steht der konsultative Ver-
kauf. Hier geht es vorrangig darum, dass der Ver-
triebsingenieur im Außendienst selbst einen
Wertbeitrag liefert, der die Attraktivität seines
Angebotes insgesamt steigert. Dazu hat er folgende
Möglichkeiten:
x Er entdeckt neue Problemfelder, die dem Kun-
den noch nicht bewusst waren.
x Er schlägt neue, verbesserte Lösungen vor,
wenn der Kunde bereits bestimmte Erwartun-
gen definiert hat.
x Er trägt zu neuen Ideen bei, die dem Kunden in
seinem Geschäft neue Chancen eröffnen.
Generell rechtfertigt der Vertriebsingenieur im
Außendienst sein Gespräch mit dem Kunden, wenn
dieser einen sogenannten „Aha-Effekt“ erfährt.
Durch diese zusätzlichen Vorteile wird der Ver-
kauf weniger vom Preis und mehr durch den Nut-
zen für den Kunden bestimmt.
Vertriebsaußendienst
Ingenieure als Außendienstmitarbeiter besuchen,
betreuen und akquirieren Kunden mit dem Ziel,
intern vereinbarte Ergebnisse zu erreichen oder
Maßnahmen der Vertriebs- oder Marketingleitung
umzusetzen. Sie haben die Aufgabe, die Bindung
vorhandener Kunden an ein bestimmtes Produkt
und an den Hersteller zu erhöhen und Neukunden
VDI 4501 Blatt 1 / Part 1 – 21 –
5.1 Technical and management tasks in
technical sales
Today we make a distinction between two kinds of
selling: transactional and consultative selling.
In transactional selling, the products sold are
primarily commodities which are largely standard-
ized and offered in the same or in a similar form by
several competitors. The buying decision is
strongly determined by the price. For the following
reasons marketing of these commodities is to a
great extent carried out by the indoor service:
x The customer extracts the technical features and
advantages from the Internet.
x The (expensive) field service is perceived only
as a “speaking” website.
x The customer perceives the field service only as
time-consuming and cost-driving.
Price negotiations for commodities frequently take
place at a higher level on the basis of outline
agreements.
The alternative to this is consultative selling.
Here, the sales engineer doing field service him-
self makes a value contribution increasing the at-
tractiveness of his quotation altogether. The fol-
lowing variants exist:
x He discovers new problem areas the customer
has not yet been aware of.
x He suggests new, improved solutions when the
customer has already defined specific expecta-
tions.
x He contributes to new ideas offering the cus-
tomer new business chances.
Generally, the sales engineer in the field service
will be able to justify his discussions with the cus-
tomer if the latter experiences a sudden insight.
These additional advantages lead to selling being
less determined by the price than by the benefit to
the customer.
Field service
Engineers assigned to field service visit, support
and acquire customers with the objective of
achieving results agreed within the company or of
taking actions defined by the sales and marketing
managers. They have the task of strengthening the
attachment of existing customers to a particular
product and to its manufacturer and to acquire new
– 22 – VDI 4501 Blatt 1 / Part 1
zu gewinnen. Je nach Verantwortungsbereich sind
sie verantwortlich für den Verkauf ihrer Produkte
und Dienstleistungen sowie die Entwicklung neuer
Lösungen für die Kunden aufgrund der im eigenen
Unternehmen vorhandenen Kompetenzen. Dabei
kann es sich um ganz unterschiedliche Produkte
handeln, wie Produktionsanlagen, Zulieferteile für
die Automobilindustrie, Software oder Konstrukti-
onsdienstleistungen.
Arbeitgeber erwarten von ihren Außendienstmitar-
beitern neben speziellen Produktkenntnissen, die
vor allem für den Vertrieb erklärungsbedürftiger
Produkte wesentlich sind, gute Kenntnisse der
Branche sowie der Wertschöpfungsprozesse ihrer
Kunden.
Außerdem sind Verkaufsgeschick, Verhandlungs-
sicherheit, betriebswirtschaftlicher Sachverstand
sowie Freude am Umgang mit Menschen, Service-
orientierung und gute organisatorische Fähigkeiten
gefragt. Reisebereitschaft sowie ein gepflegtes
Erscheinungsbild werden als Selbstverständlichkeit
vorausgesetzt.
Was Kunden besonders wichtig ist, wenn Sie Au-
ßendienstler Ihrer Lieferanten empfangen, wurde
durch viele Studien belegt. Tabelle 1 zeigt zu-
sammenfassend die wesentlichen Erwartungen der
Kunden an Verkäufer.
Vertriebsinnendienst
Die Aufgabenfelder im Vertriebsinnendienst sind
sehr vielfältig und unterliegen einem Wandel von
rein reaktiven Tätigkeiten hin zum aktiven Gestal-
ten des Verkaufs. Verlagerungen von Außendienst-
tätigkeiten in den Innendienst sind zu beobachten.
Organisatorisch werden auch Tandems oder Ver-
kaufsteamstrukturen geschaffen, in denen Ver-
triebsinnen- und -außendienstmitarbeiter in ge-
meinsamer Verantwortung hinsichtlich der Kun-
denzufriedenheit und Umsatzgenerierung agieren.
Aber auch verschiedene Vertrags- und Projekt-
konstellationen können, durch zusätzlich entste-
hende interne Prozessstrukturen, flexibel agierende
Verkaufsteams notwendig machen. Von daher ist
Tabelle 1. Was Kunden von Verkäufern erwarten
Methodenkompetenz
Fachkompetenz
Persönliche Kompetenz
customers. According to the area of responsibility,
they are responsible for selling their products and
services and for developing new solutions for the
customer taking advantage of the competencies
available within their company. Here quite differ-
ent products may be concerned such as manufac-
turing plants, vendor parts for the car industry,
software or design services.
Employers demand of their field representatives
not only special product knowledge which is es-
sential above all for selling products which need to
be explained but also good knowledge of the
branch and of the value added processes of their
customers.
Furthermore, good selling skills, reliable negotiat-
ing skills, specialist knowledge in the field of busi-
ness economics as well as joy of meeting people,
service orientation and good organizational skills
are required. Readiness to travel and a well-
groomed outward appearance are required as a
matter of course.
What is of particular importance to customers
when receiving field representatives of their sup-
pliers has been supported in a great number of
studies. Table 1 is a summary of the most impor-
tant expectations of customers.
Indoor service
The tasks of the indoor sales service are versatile
and have undergone a change from purely reactive
activities to actively designing sales planning.
Shifts from field service activities to indoor service
can be observed. Tandems and team selling struc-
tures are also created in which indoor employees
and field representatives act on the basis of joint
responsibility. But due to the creation of additional
internal process structures, contract and project
constellations may call for flexibly acting selling
teams. This is why the indoor service which be-
comes ever more demanding and responsible is an
area of responsibility not only for engineers in
management functions.
x Vorteil-Nutzen-Argumentation
x Fristen und Zusagen einhalten
x Servicepartner sein
x Wettbewerb und Markt kennen
x das eigene Produkt und seine Leistungen kennen
x Produkte und Lösungen vergleichen können
x ehrlich sein
x Vertrauen schaffen
x Sympathie wecken

auch der an spruchs- und verantwortungsvoller
werdende Innendienst ein Aufgabengebiet für In-
genieure, nicht nur in Führungsfunktionen.
Beim klassischen Vertriebsinnendienst unterstüt-
zen die Mitarbeiter den Außendienst vor allem in
der Auftragsadministration. Typische Aufgaben
sind die Ausarbeitung von Angeboten sowie das
Beschwerde- und Auftragsmanagement. Dem mar-
ketingorientierten Vertriebsinnendienst obliegen
ferner Aufgaben wie die Einführung und das Cont-
rolling komplexer Kundenbetreuungsprogramme,
die Durchführung von Kundenanalysen oder die
Produktbeobachtung.
Führungsaufgaben im Vertrieb
Zu den Hauptaufgaben der Führungskräfte im Ver-
trieb zählen folgende Bereiche:
x Einstellung und Training kompetenter, leis-
tungsorientierter Mitarbeiter
x Coaching und Motivation der Vertriebsmitar-
beiter mit dem Ziel laufender Leistungssteige-
rung
x strategische Ausrichtung der Vertriebsorganisa-
tion im Einklang mit der Strategie des Gesamt-
unternehmens
x Festlegung messbarer Vorgaben (z. B. Umsatz,
Gewinn) im Einklang mit den Gesamtzielen des
Unternehmens
Der Verantwortungsbereich von Führungskräften im
Vertrieb zeichnet sich durch einen erhöhten Anteil
strategischer Vertriebsaufgaben aus. Je nach hierar-
chischer Einordnung verantworten sie allein oder
zusammen mit der Vertriebs- oder Unternehmens-
leitung die Entwicklung und Realisierung der Ver-
triebsstrategie. Sie verfügen über Umsatz-, Budget-
und Personalverantwortung. Häufig übernehmen sie
federführend Restrukturierungsaufgaben bezüglich
der eigenen Vertriebsorganisation – deren Steuerung
ihnen obliegt – und sind an der Weiterentwicklung
der Vertriebswege sowie der Erschließung neuer
Absatzmärkte maßgeblich beteiligt.
Table 1. What customers expect from sales assistants
Method competence
Technical competence
Personal competence
VDI 4501 Blatt 1 / Part 1 – 23 –
In the classical indoor sales service, the employees
support the field representatives above all as re-
gards sales order administration. Typical tasks are
the preparation of quotations as well as the com-
plaint and sales order management. Furthermore,
the marketing-oriented indoor sales service has the
tasks of implementing and controlling complex
customer support programs, the conduct of cus-
tomer analyses, or product monitoring.
Management tasks in the sales sector
The main tasks of the sales managers comprise the
following:
x recruitment and training of competent and effi-
ciency-oriented employees
x coaching and motivation of the sales employees
with the objective of permanently increasing
their performance
x strategic orientation of the sales organization in
agreement with the strategy of the overall en-
terprise
x definition of measurable target values (e.g.
turnover, profit) in agreement with the overall
objectives of the enterprise
The area of responsibility of managerial staff in the
sales sector is characterized by a greater share of
strategic sales tasks. According to their hierarchi-
cal position, they are responsible – alone or to-
gether with the sales or corporate managing
board – for the development and implementation
of the sales strategy. They are held responsible for
the turnover, the budget and the staff. They fre-
quently assume primary responsibility for restruc-
turing their own sales organization – which they
also control – and are instrumental in developing
the sales channels and opening up new sales mar-
kets.
x to see the advantages/benefits
x to keep deadlines and promises
x to be a service partner
x to know competition and market
x to know his own product and its benefits
x to be able to compare products and solutions
x to be honest
x to build confidence
x to engage sympathy
– 24 – VDI 4501 Blatt 1 / Part 1
Eine interessante Weiterentwicklungsmöglichkeit
für Außendienstmitarbeiter besteht in der Wahr-
nehmung einer Regionalleitungsfunktion oder auch
in der teilweise überregionalen Geschäftsbereichs-
leitungsfunktion für ein Kundensegment oder ei-
nen Produktbereich. So erfolgt bei größeren Ver-
triebseinheiten zumeist eine Aufteilung in Regio-
nen (national wie auch international), in Kunden-
gruppen (im Bankenbereich z. B. nach Firmen-
oder Privatkunden) oder eine Aufteilung nach
Branchen. Regionalvertriebsleiter sind beispiels-
weise für den vertrieblichen Ausbau in ihrer Re-
gion verantwortlich. Sie leiten, schulen und moti-
vieren ein Team von Außendienstmitarbeitern.
Darüber hinaus übernehmen sie die Leitung ver-
kaufsfördernder Veranstaltungen wie Fachmessen
und -tagungen, um den Kontakt zu Interessenten
herzustellen.
Von diesen Personen wird erwartet, dass sie über
mehrjährige Vertriebserfahrung sowie Manage-
mentkenntnisse in den Bereichen Mitarbeiterfüh-
rung, Personalplanung und -auswahl verfügen.
Von besonderer Bedeutung sind vertiefte betriebs-
wirtschaftliche Kenntnisse, da es gilt, Vertriebs-
zahlen zu integrieren, zu interpretieren und hieraus
in Abstimmung mit der Unternehmensleitung Ver-
triebsstrategien zu entwickeln, die ihrerseits einem
ständigen Vertriebscontrolling unterworfen sind.
Die Bezeichnung von Regionalvertriebsleitern mit
internationaler Verantwortung erfolgt häufig direkt
nach der jeweiligen Region, z. B. Leiter Vertrieb
Asien-Pazifik. International tätige Regionalver-
triebsleiter verantworten den Vertriebsaufbau so-
wie die Vertriebssteuerung in verschiedenen Län-
dergruppen. Unabdingbar sind daher gute Kennt-
nisse der englischen Sprache sowie je nach Region
weitere Fremdsprachenkenntnisse und interkultu-
relle Kompetenz. Landesspezifische Erfahrungen
hinsichtlich der Märkte und Geschäftsgepflogen-
heiten sind vorteilhaft. Eine hohe Mobilität bis hin
Bild 3. Verkauf im Team geht vor „Einzelkämpfer“-Vertrieb
For a field representative it is an interesting devel-
opment opportunity to take over a regional man-
agement function or a business area management
function for a customer segment or a product area
which is in part supraregional. So great sales units
are in most cases subdivided into regions (both
national and international), into customer groups
(in the banking area, for example, into corporate
and private clients) or into branches. Regional
sales managers may be responsible for developing
sales in their region. They manage, train and moti-
vate a team of field representatives. Further, they
assume the management of promotional events
such as trade fairs and meetings to establish con-
tacts with interested companies.
It is expected that these persons have long-year
sales experience and management knowledge of
leadership, personnel planning and personnel se-
lection. In-depth knowledge of business economics
is of particular importance, as they have to inte-
grate and interpret sales figures and to derive – in
agreement with the corporate managing board –
sales strategies which are subjected to permanent
sales controlling. The designation of regional sales
managers with international responsibility is fre-
quently based on the region, e.g. Sales Manager
Asia Pacific. Regional sales managers who act on
the international level are responsible for the sales
organization and the sales control in various
groups of countries. It is thus indispensable to have
good knowledge of the English language and, ac-
cording to the region, of other foreign languages
and intercultural competence. Country-specific
experience as regards the markets and business
practices are of advantage. High mobility and the
willingness to travel worldwide, if necessary, are
regarded as a matter of course.

zu einer teils notwendigen weltweiten Reisebereit-
schaft wird als Selbstverständlichkeit vorausge-
setzt.
Aufgabenschwerpunkte
Probleme erkennen, Lösungen erarbeiten,
Chancen nutzen
x (inter-)nationale technische und gegebenenfalls
kaufmännische Betreuung, Beratung sowie Ak-
quisition von Kunden
x Entwickeln von Beziehungen zu Entschei-
dungsträgern beim Kunden
x kundenorientierte Zusammenarbeit mit Ver-
triebsinnendienst, technischem Marketing, Pro-
duktmanagement, Forschung und Entwicklung,
After-Sales-Service und anderen
x Analyse der Wertschöpfungsprozesse beim
Kunden und Erkennen von Problemfeldern,
neuen Lösungen und möglichen Chancen
x Erfassen von Kundenbedürfnissen bei Planung
und Realisierung neuer Vorhaben (Anlagen,
Maschinen, Produkte usw.)
x Problemlösungen entdecken und mit dem Kun-
den weiterentwickeln
x Durchführen anwendungstechnischer Versuche
beim Kunden
x Beratung zu Produkten (Funktion, Effizienz,
Verwendung, Service)
x Entwicklung und Durchführung technischer
und wirtschaftlicher Präsentationen
x Entdecken neuer Anwendungen/Einsatzmög-
lichkeiten für die eigenen Produkte, Werkstoffe
usw. beim Kunden
Figure 3. Team selling takes precedence over the “lone fighter” mindset
VDI 4501 Blatt 1 / Part 1 – 25 –
Main focuses
To recognize problems, to develop solutions, to
seize chances
x (inter-)national technical and, where necessary,
commercial support and advice to, and acquisi-
tion of, customers
x development of relationships with the cus-
tomer’s decision-makers
x customer-oriented cooperation with the depart-
ments Customer Support (indoor service),
Technical Marketing, Product Management,
Research and Development, After-Sales Service
and others
x analysis of the customer’s value-added proc-
esses and recognition of problem areas, novel
solutions and potential chances
x identification of the customer’s needs in the
planning and implementation of new projects
(plants, machinery, products, etc.)
x identification of solutions to problems and their
refinement in cooperation with the customer
x performance of application engineering tests at
the customer’s
x advice on products (function, efficiency, use,
service)
x development and carrying-out of technical and
commercial presentations
x identification of novel applications/possibilities
of use for the seller’s own products, materials,
etc. at the customer’s
– 26 – VDI 4501 Blatt 1 / Part 1
Unterbreiten des Angebots und Abschließen des
Vertrags
x Kundenanforderungen in realisierbare Lösun-
gen umsetzen, Projektierung
x Beachten von branchenspezifischen Normen
und Vorschriften
x enge Zusammenarbeit mit Produktmanagement,
Entwicklung, Konstruktion, Produktionsleitung,
Anwendungstechnik
x Einbindung von Spezialisten, Partnern,
Dienstleistern, verbundenen und befreundeten
Unternehmen
x Erstellen von Kalkulationen, Vergleichsrech-
nungen und Angeboten unter Beachtung der
Preispolitik
x Angebotsverfolgung und Nachbearbeitung des
Angebots
x Vertragsverhandlungen vorbereiten und führen
bis zum Vertragsabschluss
x Gestaltung von Preis- und Vertragskonditionen
(Vertragsgestaltung)
Umsetzung, Kontrolle, Steuerung des
Kundenauftrags
x Erstellen der kunden-, produkt- und regionen-
bezogenen Absatz- und Umsatzplanung
x Umsetzung definierter Konzeptvorgaben für
den Innendienst
x Abwicklung, Bearbeitung, Verwaltung komple-
xer Kundenaufträge (Auftragsmanagement)
x Impulse geben für die Abteilung Forschung und
Entwicklung (Neuentwicklungen)
x Betreuung von Serienprodukten, Begleitung der
Produkteinführung
x Betreuung des Kunden von der Anwendungs-
studie bis zur Serienreife
x Anstoß der Umsetzung komplexer Projektauf-
träge
x enge Abstimmung mit Kunden, Beratern, Zulie-
ferern, Fachabteilungen
x Projektplanung und -verfolgung, gegebenen-
falls Projektmanagement und -controlling
x Bewerten und Unterstützen von Änderungen
während der Projektlaufzeit
x Termin- und fachgerechte Abwicklung im
Rahmen von Kostenzielen
x Mitwirkung bei der Entwicklung von Zielkun-
denprojekten
x Koordination des Kontakts zu den technischen
Services der Zentrale
Submittal of quotation and conclusion of
contract
x translation of customer demands into practica-
ble solutions, project planning
x compliance with branch-specific standards and
regulations
x close cooperation with product management,
development, design, production management,
applications engineering
x integration of specialists, partners, service pro-
viders, affiliated and partner companies
x preparation of calculations, reference calcula-
tions and quotations with regard to the pricing
policy
x follow-up and revision of quotation
x preparation and conducting of contract negotia-
tions up to contract conclusion
x formulation of price and contract conditions
(drafting of contract)
Implementation, monitoring and control of sales
order
x preparation of customer- and product-related as
well as regional sales planning
x implementation of defined concept targets for
the indoor service
x processing, handling and management of com-
plex sales orders (job management)
x giving of impulses for the research and devel-
opment department (new product development)
x support for repetition parts, support for product
launch
x customer support from the application study to
the start of production
x launching of the realization of complex project
orders
x close coordination with customers, advisors,
suppliers, specialist departments
x project planning and follow-up and, if need be,
project management and controlling
x evaluation of and support for changes during
the life span of the project
x professional and timely processing within the
framework of cost targets
x cooperation in the development of target cus-
tomer projects
x coordination of contacts with the technical ser-
vices of the headquarters

Marketingaktivitäten
x Erstellung von Geschäftsprognosen, Kunden-
profilen und Verkaufsplänen
x Beobachtung von Märkten, Wettbewerbern und
Technologien
x ständige Beobachtung der Marktausrichtung der
Kunden
x systematische Suche neuer Markt- und Produkt-
segmente, Zielgruppen
x Identifizieren und Analysieren von Ziel- und
Potenzialkunden
x Teilnahme an den Prozessen zur Produktneu-
entwicklung
x Mitwirkung bei der Erarbeitung von Marketing-
strategien
x Steuern der zielgruppen- und kundenspezifi-
schen Vertriebskampagnen
x Erstellung und Umsetzung von Marketingkon-
zepten zur Verkaufsförderung
x Planung, Organisation und Durchführung ver-
kaufsunterstützender Events (Messen, Produkt-
schulungen, Tagungen, Workshops und ähnli-
chem)
x Mitwirken beim Aufbau von Lieferantenpart-
nerschaften für die zu betreuende Produktlinie
(Produktmanager)
Managementaufgaben
x Planung, Koordination, Steuerung, Betreuung
aller Marketing- und Vertriebsaktivitäten, von
Schulung und Support
x Erschließung neuer Absatzfelder und Kunden
sowie Ausbau und Absicherung vorhandener
Kundenbeziehungen, meist weltweit
x Auswahl, Führung und Ausbau des Mitarbeiter-
teams
x Management und Optimierung eines globalen
Vertreternetzes
x fachliche Leitungsfunktion der Produktmanager
x Wahrnehmung der Vertriebsaufgaben gegen-
über Key-Accounts
x Beratung und Unterstützung der Tochtergesell-
schaften
x Kontrolle von Verkaufspreisen, Vorkalkulation
und Angebotswesen
x Förderung der Kontakte innerhalb und außer-
halb des Unternehmens
VDI 4501 Blatt 1 / Part 1 – 27 –
Marketing activities
x making of business forecasts, preparation of
customer profiles and sales plans
x monitoring of markets, competitors and tech-
nologies
x permanent observation of the customers’ mar-
ket orientation
x systematic search for novel market and product
segments, target groups
x identification and analysis of target and poten-
tial customers
x participation in the processes of new product
development
x cooperation in the formulation of marketing
strategies
x control of target group and customer-specific
sales campaigns
x formulation and implementation of marketing
concepts to promote sales
x planning, organization and carrying-out of
events to support sales (fairs, product training
courses, conferences, workshops and similar)
x cooperation in the setting-up of supplier part-
nerships for the product line to be supported
(product manager)
Management tasks
x planning, coordination, control, supervision of
marketing and sales activities, of training and
support
x development of new sales areas and acquisition
of new customers, development and securing of
existing customer relationships, in most cases
worldwide
x selection, management and development of the
team
x management and optimization of a global net-
work of representatives
x technical management function of the product
managers
x performance of sales tasks with respect to key
accounts
x advice to and support for subsidiary companies
x control of selling prices, pre-calculation and
preparation of quotations
x encouragement of the contacts within and out-
side the company
– 28 – VDI 4501 Blatt 1 / Part 1

x strategische Planung mit Umsatz, Kosten und x strategic planning with turnover, cost and earn-
Erträgen ings
x Erstellen und Kontrolle des Vertriebsbudgets x preparation and control of the sales budget
x Mitwirkung bei der Gestaltung der Business- x cooperation in developing the business strategy
strategie
x Verfolgung technologischer Anforderungen des x observation of the technological demands of the
Markts market
x Wettbewerbsbeobachtung, Analysieren von x observation of competition, analysis of market
Marktpotenzialen potentials
x Erarbeitung von Marketingstrategien, Konzep- x development of marketing strategies, concepts
ten und Lösungen and solutions
x Entscheiden, welche Projekte zukünftig akqui- x decision-making as to what projects should be
riert werden sollen acquired in the future
x Aufbau einer schlagkräftigen Vertriebsorgani- x development of an effective sales organization
sation
x Mitwirkung beim Aufbau von Tochtergesell- x cooperation in setting up subsidiary companies
schaften
x ständige Optimierung der Arbeitsabläufe im x permanent optimization of work flows in the
Verantwortungsbereich area of responsibility
Positionsbezeichnungen Job titles
Fachliche Laufbahn Professional career
Auf der Ebene Ingenieur/Sachbearbeiter werden On the engineer/employee levels, posts with the
häufig Positionen mit folgenden Bezeichnungen following designations exist:
besetzt (alphabetisch geordnet):
x Account-Manager x account manager
x Account-Salesmanager x account sales manager
x Akquisiteur x canvasser
x Anwendungsingenieur x application engineer
x Anwendungstechniker x application technician
x Branchenmanager x branch manager
x Fachkraft technischer Innendienst x qualified employee, technical indoor service
x Field-Sales-Engineer x field sales engineer
x Gebietsbetreuer x regional sales coordinator
x Geschäftsentwickler x business developer
x Ingenieur technische Kundenberatung x engineer, technical customer service
x Junior-Key-Account-Manager x junior key account manager
x Junior-Salesmanager x junior sales manager
x Key-Accounter x key accounter
x Key-Account-Engineer x key account engineer
x Key-Account-Manager x key account manager
x Länderreferent x sales area manager
x Marktsegment-Manager x market segment manager
x Produkt-Marketing-Ingenieur x product marketing engineer
x Projektentwickler x project developer
x Projektingenieur Vertrieb x project engineer, sales

x Regionalleiter
x Salesmanager
x Serviceingenieur
x Technical Customer Support
x Technical-Sales-Representative
x Technischer Kundenberater
x Technischer Verkäufer
x Trainee Vertrieb
x Verkaufsingenieur
x Vertriebsingenieur
x Vertriebsrepräsentant
Managementlaufbahn
Auf den Ebenen Projektmanager, Team-, Abtei-
lungs-, Bereichsmanager werden häufig Positionen
mit folgenden Bezeichnungen besetzt (alphabetisch
geordnet):
x Bereichsverkaufsleiter
x Business-Development-Manager
x Business-Unit-Manager
x Geschäftsführer Vertrieb
x Leiter Kundenservice
x Leiter Öffentlichkeitsarbeit, technische
Informationen
x Leiter Sales-Management
x Leiter technischer Außendienst
x Leiter Verkauf
x Leiter Vertriebssparte
x Leiter Vertrieb und Marketing
x Niederlassungsleiter
x Projektleiter Vertrieb
x Regionaler Vertriebsleiter
x Senior-Salesmanager
5.2 Key-Account-Management (KAM)
Key-Account-Manager beraten und betreuen Groß-
und Schlüsselkunden, die über hohe Stückzahlen
oder Individuallösungen einen wesentlichen Bei-
trag zu Umsatz und Ertrag der eigenen Organisa-
tion leisten. Vielfach erfordert die Betreuung die-
ser Kunden intensive Beratungs- und Geschäftsan-
bahnungsphasen. Deswegen betreut ein Ingenieur
im Key-Account-Management wenige, manchmal
nur einen Kunden.
Kunden des Key-Account-Managers sind in der
Regel sogenannte Komplexitätskunden. Das be-
deutet, verschiedene Merkmale machen Kunden zu
Schlüsselkunden, wobei der Beratung und Akquisi-
VDI 4501 Blatt 1 / Part 1 – 29 –
x regional manager
x sales manager
x service engineer
x technical customer support
x technical sales representative
x technical account representative
x technical sales assistant
x trainee, sales
x presales engineer
x sales engineer
x sales representative
Management career
On the project manager, team, department and area
manager levels, posts with the following designa-
tions exist:
x area sales manager
x business development manager
x business unit manager
x managing director, sales
x manager, customer service
x manager, public relations and technical
information
x manager, sales management
x manager, technical field service
x manager, selling unit
x manager, sales sector
x manager, sales and marketing
x branch manager
x project manager, sales
x regional sales manager
x senior sales manager
5.2 Key account management (KAM)
Key account managers advise and support key
accounts who make an important contribution to
sales and earnings of their company through great
quantities or individual solutions. In many cases,
the service for these customers involves intense
advisory and business preparation phases. This is
why an engineer concerned with key account man-
agement supports only a few or sometimes only
one single customer.
The customers of the key account manager nor-
mally are so-called complexity customers. This
means that customers are key accounts because
they fulfil several criteria so that support and ac-
– 30 – VDI 4501 Blatt 1 / Part 1
tion entsprechend unterschiedliche strategische
Ansätze zugrunde liegen. Neben der Größe (ge-
messen an Absatz, Umsatz und Deckungsbeitrag)
können zum Beispiel Wachstumschancen, Image,
Referenzwirkung, Innovationskraft (Leitfunktion)
oder Kooperationsbereitschaft eine besondere Rol-
le spielen.
Key-Account-Management ist Ideen- und Kon-
zeptverkauf, um Marktpotenziale gemeinsam mit
den Kunden auszuschöpfen und so individuell auf
den Kunden zugeschnittene Lösungen zu finden
(One-to-one-Marketing). Dazu organisiert der
Key-Account-Manager Projektteams, in denen
Mitarbeiter seines Unternehmens und des Kunden
zusammenarbeiten. Da Beratungsaspekte und die
Zusammenarbeit mit den Kunden auch über länge-
re Zeiträume hinweg im Vordergrund stehen, wird
von Key-Account-Managern oft erwartet, dass sie
über Projektmanagementkenntnisse und mehrjäh-
rige Erfahrungen mit den relevanten Kundengrup-
pen verfügen. Solche mehrjährigen Erfahrungen
können als Außendienstmitarbeiter, aber auch auf
anderen Wegen gewonnen werden (z. B. Service,
Produktmanagement, kundennahe Konstruktion).
Große Kundenprojekte werden teilweise über Aus-
schreibungen akquiriert, sodass bereits in dieser
Phase Präsentationssicherheit ein weiteres Schlüs-
selkriterium ist.
Verschiedene Ziele spielen aus Sicht des Marke-
tings beim Key-Account-Management eine Rolle.
Da ist zunächst die Verbesserung der Geschäftsbe-
ziehung. Durch regelmäßige Information und
Kommunikation – also durch intensive Kontakte
mit „Schlüsselpersonen“ – soll die Beziehung zum
Key-Account möglichst intensiv und konfliktarm
gestaltet werden (Geschäftsbeziehung stärken).
Das zweite Ziel ist die Minimierung des Koordina-
tionsaufwands. Dies bezieht sich nicht nur auf das
Verhältnis zwischen Unternehmen und Kunden.
Auch die innerbetriebliche, abteilungsübergreifen-
de Koordination beim Anbieter zählt zu den zent-
ralen Aufgaben des Key-Account-Managers (in-
terne und externe Koordination sicherstellen).
Drittens geht es um die Verbesserung der Markt-
position im Vergleich zum Wettbewerb. Durch den
Ausbau der Geschäftsbeziehungen zu den wich-
tigsten Key-Accounts leistet das Key-Account-
Management einen zentralen Beitrag zur Stärkung
der Wettbewerbsposition (Wettbewerbsvorteile
schaffen).
Erfolgreiches Key-Account-Management basiert
auf der eingehenden Analyse des Schlüsselkunden
und der Anbietersituation (KAM-Analyse), dem
planvollen Umsetzen individueller Kundenstrate-
quisition are based on several strategic approaches.
Besides the importance (measured by sales, turn-
over and marginal return), growth chances, image,
reference effect, innovative strength (key feature)
or readiness to cooperate play an important role.
Key account management is the sale of ideas and
concepts to exploit market potentials together with
the customer and to find solutions tailored to the
customer’s demands (one-to-one marketing). For
this purpose, the key account manager organizes
project teams in which employees of his company
and of the customer cooperate. As consultancy
aspects and the cooperation with the customer are
to the fore over long periods, key account manag-
ers are often expected to have knowledge of pro-
ject management and several years of experience
with the relevant customer groups. Such experi-
ence can be gained on a post as field representative
but also by other means (e.g. service, product man-
agement, customer-oriented design). Large-scale
customer projects are in part acquired within the
scope of tenders so that in this phase, assurance in
making presentations is another key criterion.
From the point of view of marketing, key account
management has various objectives. The first of
these is the improvement of the business relation-
ship. By information and communication on a
regular basis – and by intense contacts with “key
persons” –, the relationship with the key account
shall be structured so that it is as intense and con-
flict-free as possible (strengthening of business
relationship).
The second objective is to minimize the coordina-
tion expense. This relates not only to the relation-
ship between company and customer but also to
the internal interdepartmental coordination at the
supplier’s which also counts among the central
tasks of the key account manager (ensuring of in-
ternal and external coordination).
The third objective focuses on the improvement of
the market position as compared to competitors: by
the expansion of the business relationships with the
most important key accounts, the key account
management makes an essential contribution to
strengthening the competitive position (creation of
competitive edges).
Successful key account management is based on a
thorough analysis of the key customers and the
supplier situation (KAM analysis), the well-
planned implementation of individual customer

gien (KAM-Realisierung), dem systematischen
Abstimmen des Schlüsselkundenkonzepts auf die
eigene Unternehmensstrategie (KAM-Integration)
und dem Schaffen der notwendigen Infrastruktur
(KAM-Fundament). Key-Account-Manager analy-
sieren also zunächst die Geschäftsprozesse und
Bedürfnisse des bestehenden Key-Accounts oder
des Potenzialkunden und betreuen diesen Schlüs-
selkunden intensiv. Sie stellen Kundenentwick-
lungspläne auf, setzen diese um und betreiben stra-
tegisches Marketing beim Kunden.
Die Arbeit des Key-Account-Managers ist vor
allem durch die eigenständige Abwicklung von
Geschäften gekennzeichnet. Um diese Aufgaben
zu bewältigen, benötigt ein Key-Account-Manager
exzellentes betriebswirtschaftliches Know-how
und professionelle Verhandlungstechniken. Kun-
den erwarten von Geschäftspartnern individuelle
Unterstützung, Betreuung und Beratung zur Steige-
rung des eigenen Geschäftserfolgs sowie der hierzu
erforderlichen Serviceleistungen. Zeitgemäßes
Key-Account-Management bedeutet heute weniger
Produkt- als Ideen- und Konzeptverkauf, um vor-
handene Marktpotenziale gemeinsam mit dem
Kunden auszuschöpfen.
Aufgabenschwerpunkte
Informationssammlung und Kundenanalyse
(Key-Account-Analyse)
x Informationssammlung über den Key-Account
x Analyse der Organisations- und Entscheidungs-
strukturen des Key-Accounts (Buying-Center)
x Erfassen der Strategien des Key-Accounts und
seiner Lieferantenpolitik
x Analyse der Kundenprobleme zur Bestimmung
des Bedarfsprofils, Identifizieren und Spezifi-
zieren neuer Kundenprojekte
x Informationsaufbereitung und Umsetzung zum
Key-Account-Reporting für den Schlüsselkun-
den
x zusammenfassende Analyse der Stärken und
Schwächen mit Blick auf das Unternehmen so-
wie der Chancen und Risiken mit Blick auf den
Key-Account
x Bewerten der Attraktivität des Key-Accounts
für das Unternehmen
Kundenstrategie (Key-Account-Strategie)
x Entwickeln der Key-Account-Strategie
x Abstimmung dieser Strategie mit den Bereichen
Vertrieb, Produktmanagement, Forschung und
Entwicklung, Produktion und Service
VDI 4501 Blatt 1 / Part 1 – 31 –
strategies (KAM realization), the systematic coor-
dination of the key customer concept with the
company’s corporate strategy (KAM integration)
and the creation of the necessary infrastructure
(KAM foundation). Key account managers thus
first analyze the business processes and needs of
the existing key accounts or of the potential cus-
tomer and support this key customer intensely.
They set up customer development plans, imple-
ment these and undertake strategic marketing at the
customer’s.
The work of the key account manager is at first
characterized by the independent processing of
transactions. To manage these tasks, a key account
manager needs excellent business management
knowledge and professional negotiation tech-
niques. Customers expect of their business partners
individual support and advice to increase their own
business success as well as the services necessary
in this respect. Modern key account management
does not necessarily mean today that products are
sold; the focus is rather on the sale of ideas and
concepts with a view to exploiting existing market
potentials together with the customer.
Main focuses
Collection of information and customer analysis
(key account analysis)
x collection of information on key account
x analysis of organizational and decision-making
structures of key account (buying centre)
x identification of the strategies of the key ac-
count and his supplier policy
x analysis of the customer’s problems to deter-
mine the demand profile, identification and
specification of new customer projects
x preparation of information and integration into
key account reporting for the key customer
x summary analysis of the strong and weak points
with regard to the company as well as of the
chances and risks with regard to the key ac-
count
x evaluation of the attractiveness of the key ac-
count to the company
Customer strategy (key account strategy)
x development of the key account strategy
x coordination of this strategy with the areas of
sales, product management, research and devel-
opment, production and service
– 32 – VDI 4501 Blatt 1 / Part 1
x Gestaltung eines abnehmerspezifischen Pro-
dukt- und Projektprogramms im Sinn einer
ganzheitlichen Lösungskonzeption
x Formulieren eines konkreten Kundenentwick-
lungsplans
Kundengewinnung und -bindung
(Verkaufsfunktion, im eigentlichen Sinn)
x Präsentation des Produkt- und Leistungsspekt-
rums des eigenen Unternehmens über alle
Standorte und auf allen Ebenen
x Beratung des Kunden im Bereich der System-
und Anwendungstechnik
x Leistungs-, Preis- und Vertragsverhandlungen
x enger Kontakt zu den relevanten Gesprächs-
partnern des Key-Accounts
x Führen von Jahresgesprächen zu Planungs- und
Controllingzwecken
Interne Koordination (Schnittstellenmanagement)
x Definition der Schnittstellen
x Kundenkontaktplan erstellen und koordinieren
x Abstimmung mit anderen Marketing- und Ver-
kaufsfunktionen
x Auftragsabwicklung überwachen bzw. Pro-
jektmanagement
x Harmonisierung von Unternehmens- und Kun-
denstrategie
Steuerung und Organisation (Key-Account-
Controlling)
x Erfolgskontrolle der vertrieblichen Maßnahmen
zur Umsetzung der Strategie
x Erstellen und Überwachen der Key-Account-
Planung (Absatz, Umsatz, Kosten, Deckungs-
beitrag)
x Feedback geben und einholen (intern, extern)
x Einleiten und Überwachen von Korrekturmaß-
nahmen
Positionsbezeichnungen
Die Verwendung der Positionsbezeichnungen ist in
der Praxis uneinheitlich. Das internationale und
interkulturelle Selbstverständnis des Key-Account-
Managements wird jedoch unter anderem durch
nahezu ausschließlich englische Berufsbezeich-
nungen zum Ausdruck gebracht:
x design of a buyer-specific product and project
program in the sense of an integrated solution
concept
x formulation of a concrete customer develop-
ment plan
Customer acquisition and attachment
(selling function as such)
x presentation of the product and service spec-
trum of his company over all locations and on
all levels
x advice to the customer in the field of system
and application technology
x Service, price and contract negotiations
x close contact to the relevant partners of the key
account
x holding of annual discussions for planning and
controlling purposes
Internal coordination (interface management)
x definition of interfaces
x preparation and coordination of a customer
contact plan
x coordination with other marketing and selling
functions
x surveillance of order processing or project man-
agement, respectively
x harmonization of corporate and customer strat-
egy
Controlling (key account controlling)
x results control for sales actions to implement
the strategy
x preparation and surveillance of key account
planning (sales, turnover, cost, marginal return)
x giving and obtaining feedback (internal, exter-
nal)
x initiation and surveillance, and corrective action
Job titles
In practice the use of job titles is not uniform. The
international and intercultural self-image of key
account management is, however, reflected, among
other things, in the almost exclusive use of English
designations for the jobs:

x Key-Account-Manager (regional, national,
international)
x Junior-Key-Account-Manager
x Account-Manager (wird teilweise aber auch im
Flächenvertrieb verwendet)
x Business-Development-Manager
x Relationship-Manager
x Trade-Manager
x Salesmanager
x Senior-Salesmanager
x manchmal auch einfach Projekt- oder Auf-
tragsmanager und andere
Oft werden Aufgaben des Key-Account-Manage-
ments in Personalunion anderer Marketing- und
Verkaufsfunktionen wahrgenommen, wie Ge-
schäftsleitung, Vertriebsleitung und Produktmana-
gement. Der Key-Account-Manager ist von seinem
Status her meist auf Managementebene angesie-
delt, hat aber in der Regel keinen direkten Mitar-
beiterstab, da er die Verkaufsabteilung organisa-
tionsübergreifend koordiniert.
5.3 After-Sales-Service/Kundenservice
Mit dem Verkauf von Maschinen, Anlagen, elektro-
nischen Systemen oder einzelnen Komponenten ist
es meist nicht getan. Anfänglich sind umfangreiche
Montage-, Installations- und Inbetriebsetzungsarbei-
ten nötig, um beispielsweise eine Energieerzeu-
gungsanlage, Verpackungsmaschine, Montagelinie,
Prozessanlage, Hebe- oder Fördereinrichtung usw.
in Aktion zu setzen. Häufig werden Neuanschaffun-
gen nicht alleinstehend betrieben. Sie müssen in ein
bestehendes Kundensystem, z. B. eine Produktions-
landschaft, integriert werden, was die Aufgabe für
Inbetriebnahmeingenieure nicht gerade erleichtert.
Sie müssen Sorge für die reibungslose Funktionsfä-
higkeit der einzelnen Elemente der Neuanschaffung
und deren richtiges Zusammenspiel im Gesamtsys-
tem tragen. Dazu sind Feintuning, Optimierungen
und Tests in der Implementierungsphase, und be-
reits in der Planungsphase ein gutes Zusammenwir-
ken mit Vertrieb und Produktentwicklung notwen-
dig.
Läuft die Produktion beim Kunden, sind alle Ge-
werke der Anlage, wie Elektrik/Elektronik, Me-
chanik, Hydraulik, Verfahrenstechnik oder Ver-
und Entsorgung zu überwachen und zu betreuen.
Die Instandhaltungsleistungen im Rahmen dieses
Anlagenbetriebs werden sehr häufig an den Liefe-
ranten übertragen, der entsprechende Serviceange-
bote in seinem Produktportfolio bereithält. Inbe-
triebsetzung, Instandhaltung, Schulung des Kun-
denpersonals und des eigenen Serviceteams, Orga-
VDI 4501 Blatt 1 / Part 1 – 33 –
x key account manager (regional, national,
international)
x junior key account manager
x account manager (in part also used in sales to
small and medium-sized companies)
x business development manager
x relationship manager
x trade manager
x sales manager
x senior sales manager
x sometimes also project and order managers or
others
The tasks of key account management are often
performed by other marketing and selling functions
such as the managing board, the head of the sales
department and the product management. In terms
of his status, a key account manager is placed in
most cases at management level but normally does
not have staff of his own as he coordinates the
selling centre across organizational boundaries.
5.3 After-sales service/Customer service
In most cases, it is not sufficient to sell machinery,
equipment, electronic systems or individual com-
ponents. First, considerable assembly, installation
and commissioning work has to be done to start up,
for example, a power plant, a packaging machine,
an assembly line, process plant, lifting or conveyor
system, etc. Frequently, new purchases are not
operated as stand-alone. They must be integrated
into existing systems at the customer’s such as a
production landscape, which does not at all make it
easy for commissioning engineers to fulfil their
task. They must ensure perfect operability of the
individual elements of what has been newly ac-
quired and their correct interaction within the
overall system. This requires fine tuning, optimiza-
tion efforts and tests in the implementation phase,
and good interaction with the sales and product
development units as early as in the planning
phase.
As soon as production is started up at the cus-
tomer’s, all units of the plant such as electrical/
electronic equipment, mechanical equipment, hy-
draulic equipment, process engineering or supply
and waste disposal are to be supervised and sup-
ported. The repair services to be rendered for the
plant to operate are very frequently entrusted to the
supplier whose product portfolio provides appro-
priate service offers. Commissioning, repair, train-
ing of the customer’s staff and of his own service
– 34 – VDI 4501 Blatt 1 / Part 1
nisation der Serviceeinsätze, Ersatzteilverkauf
sowie die Gestaltung von Wartungsverträgen bis
hin zu Betreibermodellen, dies sind die wesentli-
chen Aufgaben eines Ingenieurs im After-Sales-
Service.
Bei der Instandhaltung und Inbetriebnahme dreht
sich alles um die Erzielung einer hohen Anlagen-
verfügbarkeit, die Erhaltung einer hohen Betriebs-
sicherheit, die Einhaltung von Lieferterminen und
natürlich auch der Budgets. Instandhaltungsinge-
nieure und Servicetechniker bzw. -Ingenieure leis-
ten diese Arbeit. Dabei wird meist in fachübergrei-
fenden Teams gearbeitet. Weil jeder Störfall an-
ders aussieht, muss der Techniker oder Ingenieur
über umfangreiche Erfahrung und gutes techni-
sches Wissen verfügen, um effektive Lösungswege
für Kundenprobleme zu erkennen. Fach- und Füh-
rungskräfte dieser Disziplin arbeiten entweder für
einen bestimmten Kundenstamm, sind Spezialist
für bestimmte Maschinenarten oder sind in einem
definierten Gebiet im In- und Ausland tätig, wor-
aus in aller Regel wechselnde Einsatzorte resultie-
ren. Möglich ist aber auch die Verantwortung für
einzelne Werke von Großkunden – analog zum
Key-Account-Manager im Pre-Sales-Bereich. In
der Instandhaltung und Inbetriebnahme arbeiten
Menschen, die ihr Ohr im wahrsten Sinn des Worts
an der Technik haben und selbst gerne Hand anle-
gen. Auch bei den Führungskräften sind daher in
erster Linie Pragmatiker gefordert, die sich in der
Sache auskennen, die aber auch mit offenen Augen
durchs Kundenunternehmen gehen, um Potenziale
für neue Aufträge/Kundenlösungen zu erkennen.
Aufgabenschwerpunkte
Engineering
x Vertreten der Instandhaltungssicht bei der Pla-
nung und Entwicklung neuer Produkte wie Ma-
schinen, Anlagen, Verfahren, Komponenten
und anderen
x Übernehmen der Fachprojektleitung im Rah-
men von Serviceprojekten
x Planen, Entwickeln, Installieren, Integrieren, in
Betrieb nehmen sowie Abnehmen neuer Pro-
dukte und Dienstleistungen
x Mitwirken bei Neu-/Ersatzinvestitionen, Um-
bau-/Ausbauprojekten in Kundenunternehmen
x Erstellen, Überarbeiten, Pflegen und Archivie-
ren der Leistungsverzeichnisse, Funktionsbe-
schreibungen, Spezifikationen und Technischen
Dokumentationen
team, organization of the service assignments,
spare parts sales and the preparation of mainte-
nance contracts including operator models
– these are the essential tasks of an after-sales ser-
vice engineer.
In repair and commissioning, it is all about achiev-
ing high availability of the equipment, maintaining
great operational dependability, observation of
delivery dates and, naturally also, of the budget
constraints. This work is done by repair engineers
and service technicians or engineers who work
mostly in interdisciplinary teams. As incidents are
never identical, the technician or engineer must
have vast experience and good technical knowl-
edge to identify effective solutions to customers’
problems. Experts and managerial staff of this
discipline either work for a particular group of
customers, are specialists for particular types of
machinery or work in a defined area at home or
abroad – i.e. their job sites change. It is, however,
also possible that they are responsible for individ-
ual factories of key accounts – in analogy to the
key account manager in the pre-sales sector. The
staff doing repair and commissioning work have a
good ear for machinery and equipment and are
happy to lend a hand. The managers, too, are above
all pragmatists who know the ropes but who also
look around with open eyes to identify potentials
for new orders/customer solutions for the cus-
tomer’s company.
Main focuses
Engineering
x advocating of the repair position in the planning
and development of new products such as ma-
chinery, equipment, procedures, components
and others
x taking over of the technical project management
within the scope of service projects
x planning, development, installation, integration,
commissioning of and acceptance tests for new
products and services
x cooperation in new/replacement investments,
conversion/extension projects in the customer’s
company
x preparation, revision, maintenance and archiv-
ing of the bills of quantities, functional descrip-
tions, specifications and technical documenta-
tions

x Einhaltung gesetzlicher Vorschriften, Richtli-
nien, Normen und Betriebsanweisungen.
x Qualitätssicherung bei Reparatur-, Neubau- und
Revisionsarbeiten
Inbetriebnahme, Inbetriebsetzung
x Regie bei Inbetriebnahme von Anlagen(-kom-
ponenten), Maschinen, Leittechnik, Automati-
sierungsanlagen und anderen
x Vorbereiten und Durchführen der Serviceein-
sätze im In- und Ausland
x Sichern des reibungslosen Zusammenspiels
aller Ressourcen
x Prozessmanagement in Abstimmung mit Kun-
den und Projektteams
x Durchführen von Funktionstests (Prozesse,
Verfahrenstechnik, Produkte)
x Feintuning, Optimierung, Erprobung, Beglei-
tung der Applikationen
x Inbetriebnahme der Maschinen-/Anlagensteue-
rung
x Einspielen von SPS-Software für die Maschi-
nen-/Anlagensteuerung
x Parametrieren von Antriebs-, Bedien-, Messsys-
temen
x Erstellen/Ergänzen von Funktions-, Inbetrieb-
nahme- und Montagebeschreibungen
x Schulen/Unterweisen der Instandhalter und des
Betriebspersonals
x Durchführen von Sicherheitsprüfungen und
-unterweisungen
Instandhaltung
x Organisieren und Abwickeln von Revisionen,
Audits, Inspektionen, Reparaturen, Wartungen,
gesetzlichen Prüfungen und andere
x Spezifizieren und Katalogisieren von Ersatztei-
len; Beschaffung intern oder durch externe Lie-
feranten; Kontrolle der Lieferungen
x Ersatzteilverkauf
x Sichern hoher Anlagenverfügbarkeit durch vor-
beugende Instandhaltung
x Erarbeiten von Routinen für eine vorbeugende
Instandhaltung – gegebenenfalls gemeinsam
mit den Instandhaltungstechnikern des Kunden
x Koordinieren der Einsätze von Monteuren und
Servicetechnikern
x Entwickeln von Wartungs- oder Instandhal-
tungskonzepten und deren Umsetzung
x Sicherstellen der fachgerechten Ausführung
VDI 4501 Blatt 1 / Part 1 – 35 –
x compliance with legal regulations, guidelines,
standards and operating instructions
x quality assurance for repair, new construction
and revision work
Start-up, commissioning
x management of the start-up of plants, plant
components, machinery, process control tech-
nique, automation equipment and others
x preparation and performance of service assign-
ments at home and abroad
x ensuring of perfect interaction of all resources
x process management in agreement with cus-
tomers and project teams
x performance of functional tests (processes,
process engineering, products)
x fine tuning, optimization, trial, support for ap-
plications
x start-up of the machine/plant control systems
x loading of SPS software for the machine/plant
control systems
x parameterization of driving, operating, measur-
ing systems
x preparation/supplementing of functional, start-
up and assembly descriptions
x training/instruction of the repair and operating
staff
x performance of safety inspections and instruc-
tion
Maintenance
x organization and performance of revisions,
audits, inspections, repairs, maintenance, man-
datory tests and others
x specification and cataloguing of spare parts,
internal procurement or procurement from ex-
ternal suppliers; control of the supplies
x selling of spare parts
x ensuring high availability of the plant by pre-
ventive maintenance
x preparation of routines for preventive mainte-
nance, together with the customer’s mainte-
nance technicians, where applicable
x coordination of the assignments of fitters and
service technicians
x development and implementation of mainte-
nance concepts
x ensuring a professional execution
– 36 – VDI 4501 Blatt 1 / Part 1
x Erstellen und Optimieren von Wartungsplänen
und -prozeduren und Abläufen, Zusammenar-
beit mit den Anlagenbetreibern
x Pflegen der Unterlagen und Datenbanken,
erstellen von Prüfberichten
x Erstellen und Umsetzen von Zustandsfort-
schreibungsberichten
Managementaufgaben
x Führen eines Serviceteams: Ingenieure, Techni-
ker, gegebenenfalls externe Monteure
x Erstellen von Betriebs- und Arbeitsanweisungen
x Leiten von Instandhaltungsprojekten von der
Planung bis zur Umsetzung
x Überwachen des Projektfortschritts, Verfolgen
der Projektumsetzungen
x Mitarbeit in Fachgremien, Arbeitskreisen und
Erfahrungsaustauschgruppen
x (werksübergreifende) Zusammenarbeit mit
Vertrieb, Entwicklung/Konstruktion, Produkti-
on, Lieferanten- und Kundenunternehmen
x Kooperieren mit Überwachungsstellen und
Genehmigungsbehörden
x Beraten/Betreuen von Abteilungen/Kunden bei
Wartungs-/Reparaturfällen
x Entwickeln anlagen- und nutzenoptimierter
Instandhaltungsstrategien
x mittel- und langfristige Planung von Instandhal-
tungsmaßnahmen
x Einführen von Methoden/Tools wissensbasier-
ter Instandhaltungskonzepte
x Auswerten von Schadensstatistiken, Schadens-
und Schwachstellenanalysen
Positionsbezeichnungen
Fachliche Laufbahn
Auf den Ebenen des Ingenieurs oder Sachbearbei-
ters werden häufig Positionen mit folgenden Be-
zeichnungen besetzt (alphabetisch geordnet):
x Inbetriebnahmeingenieur
x Inbetriebsetzungsingenieur
x Inbetriebsetzungstechniker
x Instandhaltungsingenieur
x Instandhaltungsservice
x Projektingenieur
x Serviceingenieur
x Servicetechniker
x Technical-Support-Engineer
x preparation and optimization of maintenance
plans and procedures and of work flows, coop-
eration with the plant operators
x maintenance of the documents and databases,
preparation of test reports
x preparation and implementation of progress
reports
Management tasks
x management of a service team: engineers, tech-
nicians and external fitters, where applicable
x preparation of operating and work instructions
x management of repair projects from planning to
implementation
x control of the project progress, pursuing of pro-
ject implementation
x cooperation in technical bodies, working groups
and groups exchanging experience
x (cross-plant) cooperation with sales, develop-
ment/design, production areas, suppliers’ and
customers’ companies
x cooperation with supervising agencies and ap-
proving authorities
x advice/support to departments/customers in
case of maintenance and repair
x development of plant- and benefit-optimized
repair strategies
x medium- and long-term planning of mainte-
nance measures
x introduction of methods/tools of knowledge-
based maintenance concepts
x evaluation of damage statistics, damage and
weak point analyses
Job titles
Professional career
On the engineer or indoor service levels, posts with
the following designations exist:
x start-up engineer
x commissioning engineer
x commissioning technician
x repair engineer
x maintenance service
x project engineer
x service engineer
x service technician
x technical support engineer

x Technischer Betreuer
x Wartungsingenieur
x Wartungstechniker
Managementlaufbahn
Auf den Ebenen Projektmanager, Team-, Abtei-
lungs-, Bereichsmanager werden häufig Positionen
mit folgenden Bezeichnungen besetzt (alphabetisch
geordnet):
x Leiter Inbetriebnahme
x Leiter Instandhaltung
x Leiter Kundenservice
x Leiter technischer Support
x Leiter zentraler Servicebereich
x Service- oder Kundendienstleiter
5.4 Produktmanagement
Wenn es um Entwicklung, Fertigung und Ver-
marktung von Serienprodukten geht, hat das Pro-
duktmanagement als zentrale Querschnittsfunktion
eine große Bedeutung im Unternehmen. Es ver-
antwortet die konkrete Formulierung und Umset-
zung der Produktstrategie und eine Reihe von Ko-
ordinationsaufgaben an der Schnittstelle zwischen
Kunden, Entwicklung/Konstruktion, Fertigung,
Vertrieb, Marketing. Die Mitarbeiter im Produkt-
management sind dabei für ein einzelnes Produkt,
eine Produktgruppe oder alle Produkte bzw. Servi-
ces z. B. einer Branche zuständig. Sie begleiten und
verantworten das Schicksal ihrer Produkte wäh-
rend des gesamten Produktlebenszyklus, von der
Ideengenerierung über die Entwicklung, Vermark-
tung bis zur Eliminierung. Dabei sind sie immer
stärker auch global tätig und unterstützen bei-
spielsweise die Vertriebseinheiten weltweit.
Daraus folgt einerseits, dass Ingenieure im Pro-
duktmanagement ständig ihr Ohr am Markt und bei
den Kunden haben, um Problemstellungen zu er-
kennen und die Entwicklung neuer Lösungen an-
zustoßen. Am Anfang der Entwicklung steht die
Produktdefinition. Bei der Umsetzung geht es glei-
chermaßen darum, die unternehmensinternen und
die Anforderungen des Markts unter einen Hut zu
bringen. Ohne technische Kenntnisse und bran-
chenbezogenes Know-how dürften sich Mitarbeiter
im Produktmanagement demnach schwer tun.
Während des gesamten Entwicklungsprozesses
achten sie darauf, dass die getroffenen Produktver-
einbarungen wirklich eingehalten werden. Ist das
Produkt entwickelt, konzentrieren sich die Aktivi-
täten des Produktmanagements auf die Marktbear-
beitung. Es wird dabei über den Einsatz aller Mar-
ketinginstrumente der Produkt-, Preis- und Kondi-
VDI 4501 Blatt 1 / Part 1 – 37 –
x technical support
x maintenance engineer
x maintenance technician
Management career
On the project manager, team, division, area man-
ager levels, posts with the following designations
exist:
x start-up manager
x maintenance manager
x customer service manager
x technical support manager
x central service area manager
x service or customer service manager
5.4 Product management
Whenever development, manufacture and market-
ing of repitition parts are concerned, product man-
agement plays an important role as a central cross-
sectional function. It is responsible for the specific
formulation and implementation of the product
strategy and a range of coordination tasks at the
interface between customer, development/design,
manufacture, sales and marketing. The product
management employees are responsible for an
individual product, a product group or all products
or services of a branch. They support and answer
for the fate of their products during the whole
product life cycle from the generation of ideas to
development and marketing to elimination. They
increasingly act also on the global level and sup-
port, for example, the sales units worldwide.
From this it follows on the one hand that engineers
working for the project management unit perma-
nently observe the market and the customers to
identify problems and tackle the development of
new solutions. The development starts with the
definition of the product. In practice, it is important
to reconcile the demands of their company with
those of the market. Without technical knowledge
and branch-specific know-how, employees of the
product management unit might thus get problems.
During the whole development process, they en-
sure that the product agreements made are really
complied with. When the product has been devel-
oped, the product management activities concen-
trate on cultivating the market. A decision is made
here on the use of all marketing instruments of the
product, pricing and condition, communication and
distribution policy.
– 38 – VDI 4501 Blatt 1 / Part 1
tionen-, Kommunikations- und Distributionspolitik
entschieden.
In letzter Konsequenz ist das Produktmanagement
für den Markterfolg der Produkte verantwortlich.
Je technischer und komplexer die Produkte, desto
mehr Ingenieurexpertise ist bei der Ausübung der
Tätigkeiten gefragt. Andererseits müssen Pro-
duktmanager kunden- und vertriebsorientiert den-
ken und handeln. Dieser Spagat erfordert in der
Regel eine mehrjährige einschlägige Berufspraxis.
Verständlicherweise konkurrieren auf diesem Ge-
biet Betriebswirtschaftler und Ingenieure gemein-
sam um offene Stellen.
Hinsichtlich der Führungsaufgaben ist der Leiter
des Produktmanagements verstärkt mit strategi-
schen, planerischen und steuernden Aufgaben be-
fasst. Er sorgt für die Sicherung und Steigerung
von Marktanteilen, Realisierung von Marktpoten-
zialen, Gewinnung von Neukunden usw.
Aufgabenschwerpunkte
Marktbeobachtung, Marktforschung,
Ideengenerierung, Produkt-/Servicedefinition
x systematische Erforschung und Analyse von
Markt-/Umfeldinformationen: Markttrends,
-potenziale und -anforderungen, Kundenanfor-
derungen und Produkt-/Servicemöglichkeiten
für Kunden, Wettbewerb, Technologien, recht-
liche und wirtschaftliche Rahmenbedingungen
x Bewertung (inter-)nationaler Markt-/Kunden-
anforderungen und -chancen
x Ideenfindung bzw. Anstoß für die Neu- und
Weiterentwicklung von Produkten, Dienstleis-
tungen, Produktbausteinen, Produktprogram-
men, Marken, Prozessen als Lösungen für Fra-
gestellungen von Kunden
x Bewertung von Ideen, Anfertigen von Ent-
scheidungsgrundlagen und Einführung von
neuen Entwicklungsideen, Prüfen der techni-
schen Machbarkeit
x Übersetzen der Kundenanforderungen in die
Sprache der Entwicklung, Erstellen von Anfor-
derungsprofilen und Pflichtenheften für neue
Produkte, Dienstleistungen, Marken usw.
x Entwickeln der Produkt- und Vermarktungs-
konzepte
Produktpolitik, Produktentwicklung,
Outsourcing
x Zuständig für den Programmausbau, die Pro-
grammbereinigung (Sortimentspolitik), die
Standardisierung des Produktprogramms und
Vermarktungskonzeptionen
The product management is ultimately responsible
for market success. The more elaborate and com-
plex the products, the greater the demand for engi-
neering expertise. On the other hand, every thought
and action of product managers must be directed to
customers and sales. As a rule, these splits require
several years of practical experience in the relevant
profession. It is easily understood that in this field
both business economists and engineers apply for
jobs.
As to the management tasks, the head of the prod-
uct management unit is above all concerned with
strategic, planning and control tasks. He ensures
the protection of and increase in market shares, the
realization of market potentials, the canvassing of
new customers, etc.
Main focus
Market investigation, market research, genera-
tion of ideas, definition of products/services
x systematic investigation and analysis of mar-
ket/environmental information: market trends,
market potentials and demands, customers’ de-
mands and product/service opportunities for
customers, competition, technologies, general
legal and commercial conditions
x evaluation of (inter-)national market/customers’
demands and chances
x generation of ideas or launching of the devel-
opment of new and existing products, services,
product modules, product programs, labels,
processes as solutions to customers’ questions
x evaluation of ideas, definition of decision-
making principles and roll-in of new ideas for
development, checking of technical feasibility
x translation of the customer’s demands into the
language of development, preparation of de-
mand profiles and bills of quantities for new
products, services, labels, etc.
x development of product and marketing concepts
Product policy, product development,
outsourcing
x responsible for program extension, program
adjustment (product mix policy), standardiza-
tion of the product program and marketing con-
cepts

x Gestaltung des Prozesses von der Produktidee
über die Projektierung und Entwicklung bis zur
Vermarktung und Eliminierung, gegebenenfalls
Projektverantwortung
x Produktneu- und -weiterentwicklung insbeson-
dere im Hinblick auf europäische und globale
Märkte
x Bearbeiten von Projekten vom Lastenheft bis
zur Produktionseinführung
x Synchronisieren von Entwicklungsaktivitäten
und Fertigung
x Mitwirkung an der Produktplanung:
– Auswahl Produktionsverfahren
– Produktkalkulation
– Bewertung des Investitionsvolumens
x Auswahl und Betreuung wettbewerbsfähiger
Lieferanten und Kooperationspartner
x Planung, Koordination, Überwachung extern
vergebener Leistungen (Forschung, Entwick-
lung, Konstruktion, Prototypen-, Werkzeug-,
Vorrichtungsbau und Ähnliches)
x Sorge für die Einhaltung vertrieblicher, pro-
dukttechnischer, rechtlicher Anforderungen so-
wie der Kosten-, Mengen-, Termin- und Quali-
tätsziele
x Erprobung von Prototypen, interne und externe
Produkteinführung, Prüfung und Einführung
von Lösungen
x Erstellen der Produktdokumentation, Pflege der
Produktdatenbank (Hersteller, Zulieferer, Liefe-
ranten)
x Erarbeiten von Service- und Wartungskonzep-
ten, After-Sales-Service
x Sicherstellung der Produktpflege bis zum Pro-
duktauslauf
Produktvermarktung
x Verantwortung des strategischen und operativen
Marketings, produktbezogene Budgetverant-
wortung
x Koordinieren und Steuern der Marketing-Mix-
Maßnahmen während des gesamten Produkt-
lebenszyklus
x Planung und Umsetzung von Marktkampagnen
und Werbemaßnahmen
x Erarbeiten der Basisargumentation für die Ver-
triebsorganisation
x Erstellen und Pflege von Werbemitteln, Wahr-
nehmung der Pressearbeit
VDI 4501 Blatt 1 / Part 1 – 39 –
x process configuration from the product idea to
project definition and development to market-
ing and elimination; project responsibility,
where applicable
x development of new and existing products with
respect to European and global markets in par-
ticular
x processing of projects from the contract specifi-
cations to the start of production
x synchronization of development activities and
manufacture
x cooperation in product planning:
– selection of the production process
– product calculation
– evaluation of the investment volume
x selection of, and support for, competitive sup-
pliers and cooperation partners
x planning, coordination, supervision of out-
sourced services (research, development, de-
sign, prototyping, tool and fixture construction
and similar)
x ensuring of compliance with the demands as
regards sales and products, with legal require-
ments as well as with the cost, quantitative and
quality objectives and deadlines
x trial of prototypes, internal and external intro-
duction of the products, roll-out and roll-in of
solutions
x preparation of product documentation, mainte-
nance of the product database (manufacturer,
subcontractors, suppliers)
x preparation of service and maintenance con-
cepts, after-sales service
x ensuring of product maintenance until end of
production
Product marketing
x responsibility for strategic and operative mar-
keting, product-related budget responsibility
x coordination and direction of measures from the
marketing mix during the whole product life
cycle
x planning and realization of market campaigns
and advertising efforts
x definition of the basic arguments for the sales
organization
x preparation and maintenance of advertising
materials, public relations
– 40 – VDI 4501 Blatt 1 / Part 1
x Erarbeiten von Datenblättern, Applikationsbei-
spielen, Fachartikeln, Presseinformationen, An-
zeigen, Mailing-Aktionen für die Produktver-
marktung
x Festlegen von Preisen und Konditionen
x Kalkulation, Angebotserstellung, Angebotsver-
folgung und Vertragsabschluss mit Vertrieb
x Überwachung des Markterfolgs der Produkte
x gegebenenfalls Übernahme bzw. Unterstützung
des Key-Account-Managements
Kommunikation und Abstimmung
x Arbeiten in interdisziplinären Projektteams bei
der Entwicklung und Markteinführung von
neuen Lösungen
x Vertretung des Produktbereichs nach innen und
außen, national und international (Messen,
Symposien, Schulungen, Seminare, Vorträge,
Publikationen)
x Beteiligung an Verkaufsgesprächen als techni-
scher Produktexperte
x technische Beratung, Schulung und Betreuung
von Verkaufsverantwortlichen und Kunden
x Auf- und Ausbau der Kontakte zu Key-
Accounts auf Anwender- und Entscheider-
ebene, Fachwelt und Meinungsführern
x Koordination von Kooperationsprojekten mit
externen Partnern
x Koordination und Vermittlung als Moderator
zwischen den internen Funktionsbereichen
(Vertrieb, Fertigung, Entwicklung, Qualität)
und den Kunden
x enge Zusammenarbeit mit Technik, Logistik,
Vertrieb, Marketing, Lieferanten
Managementaufgaben
x Erstellen, Umsetzen, Überwachen von Busi-
ness- und Budgetplänen
x Auf- und Ausbau des Produktmanagements im
Unternehmen
x Entwicklung und Realisierung des Produktport-
folios in Zusammenarbeit mit der zentralen
Entwicklung, dem weltweiten Vertrieb und dem
Marketing
x Verantwortung der Absatzplanung, Werbung,
Verkaufsförderung, Public Relations
x Optimierung des Marketing-Mixes für mehrere
oder alle Produkte
x preparation of data sheets, application exam-
ples, professional articles, press releases, adver-
tisements, mailing campaigns for product mar-
keting
x determination of prices and conditions
x calculation, preparation of quotations, follow-
up of quotations, conclusion of contracts with
sales unit
x monitoring of the market success of the products
x taking-over of or support for the key account
management, where applicable
Communication and coordination
x work in interdisciplinary project teams to de-
velop new solutions and introduce them on the
market
x internal and external representation of the prod-
uct sector on the national and international lev-
els (fairs, symposia, training courses, seminars,
lectures, publications)
x participation in sales discussions as a technical
product expert
x technical advice, training of and support for
persons responsible for selling and customers
x establishing and development of contacts with
key accounts on the user and decision-making
levels, with the professional circles and with
opinion leaders
x coordination of cooperation projects with exter-
nal partners
x coordination and intervention as a moderator
between the internal functional areas (sales,
manufacture, development, quality) and the
customers
x close cooperation with technical sector, logis-
tics, sales, marketing, suppliers
Management tasks
x drawing-up, implementation and monitoring of
business and budget plans
x setting-up and development of product man-
agement within the company
x development and realization of the product
portfolio in cooperation with the central devel-
opment, the worldwide sales and the marketing
units
x responsibility for sales planning, advertising
activities, sales promotion, public relations
x optimization of the marketing mix for several or
all products

x internationale Koordination des Marktauftritts
x Erarbeiten neuer Geschäftsfelder, Geschäfts-
feld-, Produkt- und Innovationsstrategien
x Bestimmung von Zielmärkten und Erarbeitung
teilmarkt- und wettbewerbsbezogener Produkt-
positionierung, Produktstrategien
Positionsbezeichnungen
Fachliche Laufbahn
Auf der Ebene Ingenieur/Sachbearbeiter werden
häufig Positionen mit folgenden Bezeichnungen
besetzt (alphabetisch geordnet):
x Customer-Product-Manager
x Experte Produktmanagement
x Ingenieur Produktplanung und Marketing
x International-Product-Manager
x Junior-Produktmanager
x Mitarbeiter im Produktmanagement
x Product-Development-Spezialist
x Product-Manager Vertrieb
x Produktmanager
x Sales-Support-Ingenieur im Produktmanagement
x Senior-Produktmanager
x Technischer Produktmanager
Managementlaufbahn
Auf den Ebenen Projektmanager, Team-, Abtei-
lungs-, Bereichsmanager werden häufig Positionen
mit folgenden Bezeichnungen besetzt (alphabetisch
geordnet):
x Business-Development-Manager
x Leiter Produktmanagement
x Projektmanager im Produktmanagement
6 Persönliche Eignungsmerkmale für
den Vertrieb
Im Beruf nicht Technik, sondern marktwirtschaft-
liche Prozesse gestalten zu wollen, zählt zum
grundlegenden Eignungsmerkmal von Ingenieuren
für eine Laufbahn im technischen Vertrieb. Dar-
über hinaus sind Eignungsmerkmale von Bedeu-
tung, die allgemein mit dem Begriff „soziale Kom-
petenz“ umschrieben werden. Da heute von Inge-
nieuren anderer Disziplinen auch ein gewisses Maß
an sozialer Kompetenz verlangt wird, erscheint es
notwendig, die vertriebsspezifischen Merkmale
dieser Kompetenz anhand nachfolgend beschriebe-
ner persönlicher Vertriebseignungsmerkmale
(VEM) zu verdeutlichen.
VDI 4501 Blatt 1 / Part 1 – 41 –
x international coordination of the market pres-
ence
x definition of new business areas; business area,
product and innovation strategies
x determination of target markets and definition
of submarket- and competition-related product
positioning, product strategies
Job titles
Professional career
On the engineer or indoor service levels, posts with
the following designations exist:
x customer product manager
x product management expert
x product planning and marketing engineer
x international product manager
x junior product manager
x product management employee
x product development specialist
x product manager, sales
x product manager
x sales support engineer, product management
x senior product manager
x technical product manager
Management career
On the product, team, division and area manager
levels, posts with the following designations exist:
x business development manager
x head product management
x project manager in the product management
6 Aptitude criteria for sales
It is a fundamental aptitude criterion for engineers
who want to start a career in the technical sales
sector not to wish to design technology but free-
market processes. In addition, criteria are impor-
tant which can in general terms be described by
“social competence”. As today a certain degree of
social competence is also demanded of engineers
from other disciplines, it appears to be necessary to
illustrate the sales-specific criteria of this compe-
tence by the criteria for sales aptitude (VEM)
stated below.
– 42 – VDI 4501 Blatt 1 / Part 1
VEM 1 – Vertriebsingenieure gehen gerne auf
Kunden zu!
Diese Eignung wird gestützt durch Eigenschaften
wie:
x freundliches Wesen
x Kontaktfreudigkeit
x Wertvorstellungen
x Antrieb zur Leistung
x Mobilität
x Selbstvertrauen
x Sensibilität
Vertriebsingenieuren kostet es generell keine Ü-
berwindung, mit fremden Menschen in fremden
Unternehmen, Ländern, Zeit- und Klimazonen
zusammenzuarbeiten, in geschäftlich unerfreuli-
chen Situationen wieder Sympathien aufzubauen
und unter diesen Bedingungen mit Freude Kun-
denbeziehungen dauerhaft und verbindlich zu pfle-
gen.
VEM 2 – Vertriebsingenieure stellen an Kunden
Forderungen!
Diese Eignung wird gestützt durch Eigenschaften
wie:
x Überzeugungskraft
x Verhandlungsgeschick
x Kompromissbereitschaft
x Selbstmotivation
Vertriebsingenieure rechnen in Verhandlungen
immer mit zum Teil massivem Widerstand bei
Kunden, wenn es um die Akzeptanz von Preisen
geht. Diese Herausforderung nehmen sie an und
verteidigen standfest ihre berechtigten Forderun-
gen gegenüber kundenseitigen Verhandlungspart-
nern, ohne dabei Angst oder Hemmungen zu emp-
finden.
VEM 3 – Vertriebsingenieure lassen sich von
Kunden in die Pflicht nehmen!
Diese Eignung wird gestützt durch Eigenschaften
wie:
x Hilfsbereitschaft
x Zuverlässigkeit
x Vertrauenswürdigkeit
x Loyalität
Ingenieure fühlen sich in erster Linie Dingen ge-
genüber verpflichtet. Damit gemeint ist die sach-
und fachgerechte Entwicklung, Konstruktion und
Herstellung industrieller Güter. Hierbei sind unmit-
telbare persönliche Beziehungen zu den Verwen-
dern dieser Dinge nicht ausschlaggebend. Anders
sieht es bei Vertriebsingenieuren aus, die sich in
VEM 1 – Sales engineers easily communicate
with customers!
This aptitude is furthered by:
x friendliness
x contact willingness
x moral concepts
x commitment
x mobility
x self-assurance
x sensitiveness
Sales engineers generally have no difficulty to
cooperate with other people in other companies,
countries, time and climatic zones and to rebuild
sympathy in unsavoury business situations, and
they accept with pleasure to sustainably and bind-
ingly maintain customer relationships under such
conditions.
VEM 2 – Sales engineers make demands on the
customer!
This aptitude is furthered by:
x ability to convince
x negotiating skills
x willingness to compromise
x self-motivation
In the negotiations sales engineers always reckon
with the customers’ opposition – which sometimes
may be massive – when it comes to accepting the
prices. They take up this challenge and firmly de-
fend their justified demands to the negotiating
partners on the customer’s side without being
afraid or inhibited.
VEM 3 – Sales engineers may be held
accountable by customers!
This aptitude is furthered by:
x cooperativeness
x reliability
x trustability
x allegiance
Primarily, engineers feel bound to things, which
mean the proper and professional development,
design and manufacture of industrial commodities.
Here, direct personal relations with the users of
these things are not crucial. This does not apply for
sales engineers who feel bound to these users, i.e.
to their customers when fulfilling their business

ihrer Arbeit eben diesen Verwendern, das heißt
ihren Kunden gegenüber, in der Erfüllung ihrer
geschäftlichen Erwartungen verpflichtet fühlen.
Ohne diese Bereitschaft, die zum Teil auch den
privaten Bereich einschließt, gelingt keine erfolg-
reiche Vertriebstätigkeit.
Personalverantwortliche des Vertriebs machen in
Einstellungsverfahren immer wieder die Erfah-
rung, dass viele am Vertrieb interessierte Ingenieu-
re, die sich aus dem Technikbereich des eigenen
oder eines fremden Unternehmens heraus bewer-
ben, nach Kenntnisnahme des Wesens und der
Notwendigkeit vorgenannter Eignungsmerkmale
und einer ehrlichen inneren Überprüfung, den Mut
zum Einstieg in den Vertrieb verlieren. Sie fühlen
sich den damit verbundenen persönlichen Anforde-
rungen nicht gewachsen oder aber sie wollen sich
diesen nicht aussetzen. Andere Bewerber hingegen
sind überzeugt, diese Eignung zu besitzen und
wagen den Schritt in den Vertrieb. Nicht zuletzt
auch deshalb, weil sie gewisse vertriebsrelevante
Anforderungen in ehrenamtlichen Funktionen oder
dienstleistungsorientierten beruflichen Tätigkeiten
bereits kennen- und zu erfüllen gelernt haben.
In den unterschiedlichen Eignungspotenzialen
liegen die Gründe dafür, dass nicht jeder fachlich
gute Ingenieur für eine Karriere im Vertrieb ge-
wonnen werden kann. Schätzungen besagen, dass
nur etwa 10 % aller Ingenieure die persönliche
Eignung für eine Vertriebslaufbahn mitbringen.
Es liegt im Interesse des Vertriebs, Nachwuchs-
kräfte während der innendienstlichen Tätigkeit im
Vertrieb hinsichtlich ihrer VEM zu beobachten.
Denn es ist damit zu rechnen, dass gravierende
Eignungsdefizite erst in dieser Phase zutage treten.
Davon Betroffene empfinden die Kommunikation
mit internen und externen Kunden als belastend,
verhalten sich nach außen hin zunehmend passiv,
sind gereizt und unkollegial.
Überwiegend jedoch liefert die Zeit der Vorberei-
tung von Vertriebsingenieuren zur Entsendung in
die Kundschaft auch die Bestätigung der erwarte-
ten VEM. Meistens zeigen die Betroffenen beson-
dere Stärken in einem der drei VEM. Dieses ist
bedeutend für den Einsatz von Vertriebsingenieu-
ren in Marktsegmenten mit unterschiedlichen Ab-
satzstrategien. Grob gesehen lassen sich folgende
Zuordnungen treffen:
VEM 1 – Erschließen von Absatzpotenzialen bei
neuen Kunden
VEM 2 – Sicheren des Absatzes bei Kunden unter
starkem Wettbewerbsdruck
VEM 3 – Ausschöpfen von Absatzpotenzialen bei
Dauer- bzw. Key-Account-Kunden
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expectations. Without this readiness, which in part
involves the private sphere, successful sales activi-
ties are not possible.
In job interviews those responsible for the sales
staff ever and again make the experience that many
engineers interested in sales who come from the
technical sector of their own or another company
lose courage to work in the sales sector after hav-
ing been acquainted with the importance and ne-
cessity of the above-mentioned aptitudes and after
thorough reflection. They do not feel up to the
associated personal demands or they do not wish to
take such risks. By contrast, other candidates are
convinced to have this aptitude and take the risk.
Not least because they already know, and have
learnt to cope with, particular sales-specific de-
mands within the scope of voluntary work or ser-
vice-oriented professional activities.
It is due to the differences in the aptitude potentials
that it is not possible to win over every good engi-
neer to a sales career. Estimates show that only
about 10 % of all engineers have the personal apti-
tude for a sales career.
It is in the interest of the sales unit to observe jun-
ior employees in their indoor sales activities with
respect to their VEM. For it is to be reckoned with
that serious deficits in their aptitude show up only
in this phase. Those concerned perceive the com-
munication with internal and external customers to
cause stress, increasingly exhibit a passive behav-
iour, are irritable and uncooperative
.
But in most cases the period of preparing sales
engineers for their contacts with customers fur-
nishes confirmation that they fulfil the VEM ex-
pected. This is important for the assignment of
sales engineers to market segments with different
sales strategies. Roughly speaking, the following
assignments can be made:
VEM 1 – tapping of sales potentials of new cus-
tomers
VEM 2 – securing of sales in the case of customers
under great competitive stress
VEM 3 – exploitation of the sales potentials of
permanent or key account customers
– 44 – VDI 4501 Blatt 1 / Part 1
Bei der Rekrutierung von erfahrenen Vertriebsin-
genieuren, die bislang für andere Unternehmen
tätig waren, sind diese Zuordnungen wichtige Ein-
stellungskriterien. Bisherige Vertriebserfolge von
Bewerbern müssen im Einklang stehen mit den
definierten Anforderungs- und Aufgabenprofilen.
Liegt demnach der künftige Vertriebsschwerpunkt
in einer der drei Absatzstrategien, ist zu klären, ob
Bewerber hierin bereits Erfolg hatten, und wenn ja,
ob dieser dem entsprechenden, stark ausgeprägten
VEM zugeschrieben werden kann. Nicht selten
sind Vertriebsingenieure auch mit gewissen VEM-
Defiziten erfolgreich, weil sie beispielsweise beim
Branchenführer tätig sind und quasi zwangsläufig
von dessen Marktkompetenz profitieren.
Vertriebsführungskräften fällt es leichter, ihre Ver-
triebsingenieure zum Erfolg zu führen, wenn sie
aus eigenem Erleben die Wirkung besagter VEM
kennen. Mit diesem Selbstverständnis und Erfah-
rungshorizont bewegen sie sich in der Kommuni-
kation mit Mitarbeitern auf gleicher Ebene und
können individueller herausfordernde Vertriebszie-
le vereinbaren, und deren Erreichung gezielter
fördern.
Firmen- und Personalleitungen sollten von den
vertriebsspezifischen Eignungsmerkmalen Kennt-
nis nehmen, um ihre Vertriebskollegen insbesonde-
re bei der Rekrutierung von Vertriebsingenieuren
besser verstehen und unterstützen zu können.
Schrifttum / Bibliography
Technische Regeln / Technical rules
VDI 1000:2010-06 VDI-Richtlinienarbeit; Grundsätze und
Anleitungen (VDI Guideline Work; Principles and procedu-
res). Berlin: Beuth Verlag
VDI 4501 Blatt 2:2008-12 Berufsfeld Technischer Vertrieb;
Wissensbereiche und Lerninhalte zur Qualifizierung von
Vertriebsingenieuren (Occupational field Technical Sales;
Curriculum and study content for the qualification of sales
engineers). Berlin: Beuth Verlag
Literatur / Literature
[1] Ackerschott, H.: Karriere machen im Vertrieb – Erfolgs-
programme für Berufseinstieg und Weiterbildung; Gabler
Verlag
When recruiting experienced sales engineers who
have so far been working for other companies,
these assignments are important criteria. Former
sales success of candidates must be in agreement
with the defined demands and job profile. This
means that if the future focus is on one of the three
sales strategies, it is to be clarified whether candi-
dates were already successful in this field, and in
the affirmative, whether this success can be attrib-
uted to agreement with the relevant, strongly pro-
nounced VEM. It is not uncommon that sales engi-
neers with certain VEM deficits are successful
because, for example, they are employed with the
branch leader and automatically profit from its
market competence.
It will be easier for sales executives to lead their
engineer to success if they know the effect of the
VEM from their own experience. Owing to this
understanding and experience, they are on one
level with their employees so that they can fix
more challenging sales objectives and more spe-
cifically support their staff in achieving them.
The managing board and the staff managers should
take note of the sales-specific aptitude criteria to
better understand and support their colleagues from
the sales unit when recruiting sales engineers.
[2] Düssel, M.: Handbuch Marketingpraxis; Berlin: Cornelsen
Verlag, September 2006
[3] Kleinaltenkamp; Plinke: Technischer Vertrieb: Grundla-
gen des Business-to-Business Marketing; 2., erweiterte
Auflage (2000). Berlin: Springer Verlag,
[4] Rentzsch, H.-P.: Kundenorientiert verkaufen im Techni-
schen Vertrieb: Erfolgreiches Beziehungsmanagement im
Business-to-Business; 4. Auflage September 2008. Wies-
baden: Gabler Verlag
[5] VDI-Handbuch Technischer Vertrieb; Richtlinien-
Sammlung zu Vertriebs- und Marketingprozessen. Berlin:
Beuth Verlag
[6] Mühlen, A.: Verhandlungskulturen; in Zeitschrift für
Kulturaustausch. Ausgabe 3, 2003. Regensburg ConBrio
Verlag