ICS 03.080.
10 VDI-RICHTLINIEN
VEREIN
DEUTSCHER
INGENIEURE Benchmarking in der Instandhaltung
Benchmarking applied to maintenance
Former edition: 06/98 draft, in German only
Frhere Ausgabe: 06.98 Entwurf, deutsch
Die deutsche Version dieser Richtlinie ist verbindlich.
Inhalt Seite
Vorbemerkung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1 Geltungsbereich . . . . . . . . . . . . . . . . 2
2 Zielsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
3 Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
3.1 Entstehung . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
3.2 Definition und Zielsetzung . . . . . . . . . 3
3.3 Formen des Benchmarking . . . . . . . . . 4
3.4 Abgrenzung zum Instandhaltungs-
Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
4 Praktische Anstze zum Benchmarking in der
Instandhaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
4.1 Voraussetzungen . . . . . . . . . . . . . . 7
4.2 Durchfhrung . . . . . . . . . . . . . . . . 8
4.2.1 Planung . . . . . . . . . . . . . . . . 8
4.2.2 Datenerfassung, Prozessbeschreibung10
4.2.3 Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . 11
4.2.4 Umsetzung . . . . . . . . . . . . . . 11
4.2.5 Kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . 13
4.3 Erfahrungen und Ergebnisse . . . . . . . . 13
5 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . 15
Schrifttum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Anhang A Bestimmung des Benchmarking-
Objekts (Prozessauswahl). . . . . . . 16
Anhang B Benchmarking-Objekte in der
Instandhaltung Instandhaltungs-
Prozesse . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Anhang C Verhaltenskodex Benchmarking . . . 21
Anhang D Basisdaten fr Benchmarking. . . . . 23
VDI-Gesellschaft Produktionstechnik (ADB)
Ausschuss Instandhaltung
VDI-Handbuch Betriebstechnik, Teil 4
September 2003
VDI 2886
Ausg. deutsch/englisch
Issue German/English
The German version of this guideline shall be taken as authorita-
tive. No guarantee can be given with respect to the English trans-
lation.
Contents Page
Preliminary note . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1 Scope . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
2 Objective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
3 Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
3.1 Origin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
3.2 Definition and objective . . . . . . . . . . 3
3.3 Forms of benchmarking . . . . . . . . . . 4
3.4 Differences with respect to controlling
of maintenance . . . . . . . . . . . . . . . 7
4 Practical approaches for the application
of benchmarking to maintenance . . . . . . . 7
4.1 Prerequisites . . . . . . . . . . . . . . . . 7
4.2 Implementation . . . . . . . . . . . . . . . 8
4.2.1 Planning . . . . . . . . . . . . . . . 8
4.2.2 Data collection, process description . 10
4.2.3 Analysis . . . . . . . . . . . . . . . 11
4.2.4 Realisation . . . . . . . . . . . . . . 11
4.2.5 Checking . . . . . . . . . . . . . . . 13
4.3 Experience and results . . . . . . . . . . . 13
5 Summary . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Bibliography . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Annex A Determination of the benchmarking
object (process selection) . . . . . . . 16
Annex B Benchmarking objects in maintenance
maintenance process . . . . . . . . . 20
Annex C Benchmarking code of conduct . . . . 21
Annex D Basic data for benchmarking. . . . . . 24
2 VDI 2886
Vorbemerkung
Die Rahmenbedingungen fr die Instandhaltung und
die Qualitt der Anforderungen haben sich in den letz-
ten Jahren erheblich gewandelt. Die Ursachen hierzu
finden sich sowohl in den technischen, wirtschaft-
lichen als auch gesellschaftlichen Entwicklungen
wieder. Unbestritten ist dabei die zunehmende gene-
relle Bedeutung der Instandhaltung, die sich anhand
volks- und betriebswirtschaftlicher Zahlen nachwei-
sen lsst. Der Anteil und Einfluss der Instandhaltung
an der Wertschpfung innerhalb eines Unternehmens
ist jedoch nach wie vor in der Diskussion.
Neben Techniken und Verfahren zur Rationalisierung
ergnzen zunehmend ablauf- und controlling-orien-
tierte Manahmen das Methodeninstrumentarium.
Die Erkenntnis, dass nur mit einer wesentlichen Effi-
zienzsteigerung der Instandhaltung die Ziele hoher
Anlagenproduktivitt und Qualittsstandards erreicht
werden knnen, fhrt zur stndigen Suche nach Me-
thoden, mit denen neue Anstze fr Verbesserungen
und Rationalisierungen erarbeitet und die Bewertung
alternativer Anstze vorgenommen werden knnen.
Da diese dabei hnlich den Zielsetzungsschwer-
punkten der Instandhaltung einem Wandel unterlie-
gen, vornehmlich aber einem Wandel in der Akzentu-
ierung und Kombination der eingesetzten Verfahren,
sind hiervon unabhngige, bergreifende Methoden
wie das Benchmarking besonders erfolgverspre-
chend auch langfristig!
1 Geltungsbereich
Die Richtlinie gilt fr Bereiche, in denen Instandhal-
tungsmanahmen erforderlich sind. Sie beschreibt
spezifische Vorgehensweisen, die unter Zuhilfe-
nahme von Vergleichsparametern zu einem steten
Verbesserungsprozess in der Instandhaltung fhren.
Die beschriebene Methodik des Benchmarking ist fr
den Geltungsbereich adaptiert und beschrieben wor-
den; die sinngeme Anwendung in anderen Berei-
chen ist mglich.
2 Zielsetzung
Eine Methode, Effizienz und Kostensituation auch in
der Instandhaltung zielstrebig und wirksam zu ver-
bessern, stellt das Benchmarking dar. Die vorlie-
gende Richtlinie soll zum einen Wesensmerkmale
eines erfolgreichen Benchmarking aufzeigen, zum
anderen relevante Voraussetzungen und Vorgehens-
weisen. Den fr die Instandhaltung spezifischen Aus-
prgungen geht eine kleine Einfhrung zum Thema
Benchmarking voraus, wenngleich die vorliegende
Richtlinie nicht den Anspruch erhebt, die auf diesem
Gebiet vielfltige Literatur ersetzen zu wollen (siehe
Schrifttum).
Preliminary note
The boundary conditions of maintenance and the
quality of the requirements have greatly changed in
recent years. This is due to technical, economic, but
also sociological developments. The increasing gen-
eral importance of maintenance, which can be proved
by means of figures from economics and business
management, is undisputed. The extent to which
maintenance contributes to, and influences, the crea-
tion of value within a company, is still under discus-
sion.
In addition to rationalisation techniques and methods,
more and more process- and controlling-oriented
measures supplement the range of methods. Knowing
that the targets of high plant productivity and high
quality standards can only be achieved with a consid-
erable increase in maintenance efficiency leads to the
constant search for methods which allow the develop-
ment of new improvement and rationalisation ap-
proaches as well as the assessment of alternative ap-
proaches. These methods, like the main targets of
maintenance, are subject to changes, primarily
changes in the emphasis that is put on the procedures
used, and in their combination. For this reason, com-
prehensive methods which are independent of
changes, such as benchmarking, are particularly
promising, also in the long run.
1 Scope
The guideline applies to fields requiring maintenance
activities. It describes specific procedures which,
with the aid of reference parameters, lead to a contin-
uous improvement process in maintenance. The
methodology of benchmarking has been adapted to,
and described for, the scope; it can be applied to other
fields by way of analogy.
2 Objective
Benchmarking is one method of purposefully and ef-
fectively improving efficiency and cost situation, also
in maintenance. This guideline aims to point out the
features of successful benchmarking, but also the rel-
evant prerequisites and procedures. The mainte-
nance-specific features are preceded by a brief intro-
duction on benchmarking, although the guideline
does not claim to replace the variety of literature in
this field (see Bibliography).

3 Benchmarking
3.1 Entstehung
Versucht man, den Ursprung des Begriffs Bench-
marking zu ergrnden, erfhrt man, dass dieser aus
der Vermessungstechnik kommt und in der Bedeu-
tung einen Bezugspunkt beschreibt. Aus dem Bereich
der Datenverarbeitung ist dieser Begriff im Zusam-
menhang mit Leistungsvergleichen bei definierter
Software bekannt.
Bereits in den 50er Jahren begannen die Japaner
durch Besuche unterschiedlichster Industriezweige
in den Vereinigten Staaten und Europa zu lernen, zu
vergleichen und: zu kopieren! Dabei ist es aber kei-
nesfalls geblieben: Wesentliche Produktionsmodelle,
Verfahren und Managementprinzipien sind aus ame-
rikanischen und/oder europischen Anstzen ber-
nommen und zu hherer Effizienz und Wirksamkeit
in Japan weiterentwickelt worden, um schlielich als
neu und besser wieder in unserem wirtschaft-
lichen und gesellschaftlichen Umfeld Eingang zu fin-
den (z.B. just-in-time).
In den 80er Jahren wurde Benchmarking bereits in
vielen Firmen in den USA zu einem festen Bestand-
teil der Qualittsmanagement- und Produktivittsver-
besserungsaktivitten. 1987 wurde in den USA der
Malcolm Baldrige National Quality Award zur Fr-
derung von Qualittsverbesserungen in amerikani-
schen Firmen gegrndet. Als eine der als bedeutsam
und vorteilhaft bewerteten Methoden wurde hier die
Anwendung von Benchmarking herausgestellt.
Im Februar 1992 wurde durch The American Pro-
ductivity and Quality Center das internationale
Benchmarking Clearing House mit der Grndung des
Benchmarking Award veranstaltet. Mittlerweile gibt
es mehrere Gruppen von US-Firmen, die mit Unter-
sttzung von Consultants kontinuierlich Benchmar-
king betreiben; in Deutschland sind innerhalb von
Konzernen/Unternehmensgruppen, aber auch unter-
nehmensbergreifend ebenfalls hnliche Aktivitten
festzustellen.
3.2 Definition und Zielsetzung
Benchmarking is the search for industry best
practices that lead to superior performance. Bench-
marking ist das Feststellen der eigenen Leistungs-
fhigkeit und der Vergleich mit den Besten, sowohl
gesamtheitlich als auch in einzelnen Bereichen. Es ist
die Suche nach Best Practice und die innovative,
auf nochmalige Verbesserung zielende Umsetzung
im eigenen Bereich.
Hierzu dient der Dialog mit einem oder mehreren
Benchmarkingpartnern, direkt oder ber neutrale
Dritte. In diesem Dialog werden die gewnschten
VDI 2886 3
3 Benchmarking
3.1 Origin
Trying to track down the roots of the term bench-
marking, you will find that it originates in surveying
technology where it describes a point of reference. In
the field of data processing, the term is known in con-
nection with performance comparisons for defined
software.
As early as the 1950ies, the Japanese began to learn,
compare, and: copy (!) by visiting the most diverse
industrial branches in the United States and in Eu-
rope. And it was not left at that: Essential production
models, procedures, and management principles have
been adopted from American and/or European ap-
proaches and have been further developed in Japan to
increase their efficiency and effectiveness before re-
entering our economic and social environment new
and improved (e.g. just-in-time).
In the 1980ies, benchmarking already was an integral
part of quality management and productivity im-
provement activities in many US companies. In 1987,
the Malcolm Baldrige National Quality Award was
founded in the United States to promote quality im-
provements in American companies. Benchmarking
was emphasised here among the important and ad-
vantageous methods.
In February 1992, The American Productivity and
Quality Center organised the international Bench-
marking Clearing House, where the Benchmarking
Award was founded. Meanwhile, several groups of
US companies perform benchmarking continuously,
supported by consultants. Similar, internal and exter-
nal, activities are observed in German com-
bines/groups of companies.
3.2 Definition and objective
Benchmarking is the search for industry best prac-
tices that lead to superior performance. Benchmark-
ing means establishing a companys own perform-
ance and comparing it with the best, both generally
and in individual fields. It is the search for best prac-
tice and the innovative realisation in the companys
own field, aiming at still greater improvement.
To this end, the desired ideas or innovations are
touched in a dialogue with one or several benchmark-
ing partners, either directly or via neutral third par-
4 VDI 2886
Ideen oder Innovationen angestoen. Zur Leistungs-
messung werden Kenndaten festgelegt und mit ent-
sprechenden Kennzahlen interner und/oder externer
Partner verglichen. Die Kenndaten bieten sich insbe-
sondere auch zur Strukturierung des Austauschs mit
dem/den Partner/n an. Diese Vorgehensweise dient
dazu, mglichst schnell die eigene Position gegen-
ber dem Wettbewerb festzustellen, relevante Unter-
schiede zu identifizieren und hieraus effiziente Ma-
nahmen mit dem Ziel abzuleiten, die Wettbewerbs-
leistung zu bertreffen.
Benchmarking erweist sich damit als ein kontinuier-
licher Prozess, der die stndige Suche nach neuen
Ideen, Methoden, Verfahren und Prozessen darstellt,
bei deren Anwendung das Beste der besten Unterneh-
men bertroffen wird.
3.3 Formen des Benchmarking
Abhngig von der Zielsetzung des Benchmarking,
dem vorgesehenen Umfang und Aufwand und/oder
dem Erfahrungshintergrund sind die folgenden we-
sentlichen Techniken zu unterscheiden (Bild 1).
3.3.1 Internes Benchmarking
Internes Benchmarking ist die einfachste Form des
Benchmarkings, da es keinerlei Beschrnkungen von
auen zu beachten gibt. Die Einschrnkung auf
eigene Strukturen, Vorgehensweisen, Kennzahlen, ...
fr hnliche Ablufe ber unterschiedliche Bereiche
hinweg bietet den Vorteil relativ einfacher Datener-
fassung, fokussiert aber den Blick nach innen, um
detaillierte Informationen ber das zur Verfgung
stehende Leistungspotenzial zu erhalten.
Ist zustzlich ein Lernaspekt zu bercksichtigen, ber
den Methodik und Vorgehensweise des Benchmar-
Bild 1. Benchmarking-Techniken
ties. Characteristic data for performance measure-
ment are specified, and compared with the
corresponding indicative figures of internal and/or
external partners. In particular, the characteristic data
are also suitable for structuring the exchange with the
partner(s). This procedure serves to establish the
companys own position with respect to the competi-
tors, identify the relevant differences and derive effi-
cient measures from this result as quickly as possible,
aiming at outdoing the competitors performance.
Benchmarking thus proves to be a continuous pro-
cess, the constant search for new ideas, methods, pro-
cedures, and processes the application of which will
allow to surpass the best of the best companies.
3.3 Forms of benchmarking
Depending on the objective of benchmarking, the in-
tended scope and expense, and/or past experience, the
following essential techniques are distinguished
(Figure 1).
3.3.1 Internal benchmarking
Internal benchmarking is the simplest form of bench-
marking because no external limitations have to be
considered. The limitation to the companys own
structures, procedures, indicative figures, etc. for
similar processes across different fields offers the ad-
vantage of rather easy data collection, while focuss-
ing inwards to obtain detailed information on the
available performance potential.
Internal benchmarking is almost ideal where an addi-
tional learning aspect is involved, aiming at elaborat-

Fig. 1. Benchmarking techniques
king erarbeitet und entwickelt werden sollen, so bie-
tet sich hierzu das interne Benchmarking als nahezu
ideal an.
Unternehmensbezogenes Benchmarking
Innerhalb eines Unternehmens ist es mglich, ver-
gleichbare Prozesse zu finden, die durch techno-
logische, organisatorische und personelle Einflsse
gekennzeichnet sind und sich z.B. auf Zweigwerke,
Abteilungen, Gruppen oder sogar Arbeitspltze rich-
ten.
Konzernbezogenes Benchmarking
Diese Technik wird eingesetzt beim Vergleich von
mehreren Werken, Unternehmensteilen oder Stand-
orten innerhalb eines Konzerns. Die Vergleichsmg-
lichkeiten sind im Gegensatz zum unternehmensbe-
zogenen Benchmarking hher und stellen damit prin-
zipiell ein greres Potenzial dar. Konzernbezogenes
Benchmarking eignet sich insbesondere fr eine ob-
jektive, fundierte Vorbereitung eines externen Bench-
markings, fr eine Bestandsaufnahme und zur Ver-
besserung der Mitarbeiterkommunikation und -moti-
vation.
3.3.2 Externes Benchmarking
Externes Benchmarking ffnet den Blick nach auen:
Ein Vergleich der Praktiken des eigenen Unterneh-
mens mit denen eines direkten Wettbewerbers hier
ist eine Grundhnlichkeit in Zielen und Prozessen ge-
geben! fhrt in erster Linie zur Standortbestim-
mung und erschliet erste Verbesserungspotenziale.
Das branchenunabhngige Benchmarking verzichtet
auf strenge Vergleichbarkeit und erffnet darber hi-
naus die Chance auf bahnbrechende, kreative Lsun-
gen und Ideen!
VDI 2886 5
ing and developing the methodology and procedure
of benchmarking.
Company-related benchmarking
It is possible to find comparable processes within a
company, which are marked by technological, organ-
isational and personnel influences, and directed at,
e.g., branch establishments, departments, groups, or
even workplaces.
Group-related benchmarking
This technique is used to compare several plants,
company divisions, or sites within a group. The pos-
sibilities of comparing, thus the potential in general,
are greater than those of company-related bench-
marking. Group-related benchmarking is particularly
suitable for an objective, sound preparation of exter-
nal benchmarking, for stock-taking, and for improve-
ment of personnel communication and motivation.
3.3.2 External benchmarking
External benchmarking draws the attention to the
outside: Comparing the companys own practices
with those of a direct competitor where targets and
processes are basically similar primarily leads to
the determination of the actual situation and points
out first possibilities of improving. Branch-indepen-
dent benchmarking manages without strict compara-
bility and, moreover, offers the chance of pioneering
creative solutions and ideas.
6 VDI 2886
Marktbezogenes Benchmarking
Die Konkurrenzanalyse ist als ein Instrument anzuse-
hen, das Informationen ber die derzeitigen und zu-
knftigen Marktaktivitten der Konkurrenz, deren
Strken und Schwchen sowie deren mgliche Reak-
tionen auf Marktvernderungen liefert. Sie lsst
einen Vergleich mit Unternehmen zu, die die jewei-
ligen Unternehmensaktivitten in hervorragender
Weise beherrschen, blickt jedoch nicht ber das Um-
feld der direkten Konkurrenz hinaus. Mit dem markt-
bezogenen Benchmarking ist es mglich, von der
Konkurrenz zu lernen, Verbesserungen einzuleiten
und die Marktsituation objektiv im Auge zu behalten.
Die externen Anste verhindern die Neigung zur
Selbstzufriedenheit und Brokratisierung, die in
allen Organisationen vorherrscht, und untersttzt so
die berzeugung, dass man immer ein wenig besser
werden kann.
Der Unterschied zwischen einer reinen Konkurrenz-
analyse und Benchmarking ist darin zu sehen, dass
Funktionen und Dienstleistungen immer am Besten
gemessen werden. Whrend der ausschlieliche Ver-
gleich mit der Konkurrenz lediglich ein Gleichziehen
mit dieser ermglicht, lsst der Vergleich mit den
Besten eine berrundung der Konkurrenz zu.
Bestimmte Funktionen werden von Nicht-Konkur-
renten durch die besondere Anlage der Unternehmen
hufig in besserer Art und Weise gelst als innerhalb
von Unternehmen der gleichen Branche. Branchen-
blindheit und die Abgrenzung zur Konkurrenz er-
schweren eine Weiterentwicklung.
Branchenbezogenes Benchmarking
Branchenbezogenes Benchmarking geht ber den
Vergleich zweier Firmen hinaus: Es untersucht die
Leistungsfhigkeit einer bestimmten Funktion in
branchenweiter Ausprgung. Dazu ist es notwendig,
eine weit grere Gruppe von Unternehmen zu unter-
suchen, als dies beim konkurrenzbezogenen Bench-
marking der Fall ist. Branchenbezogenes Benchmar-
king sucht nach Trends statt nach Wettbewerbspositi-
onen und dient zur Leistungsanalyse von Subsyste-
men. Die Grenzen zum konkurrenzbezogenen
Benchmarking sind flieend, so dass es kein klares
Differenzierungsmerkmal gibt, wo eine zielgerich-
tete Studie aufhrt und die Trendforschung beginnt.
Branchenunabhngiges Benchmarking
ber Branchen hinweg wird nach neuen, innovativen
Praktiken unabhngig von ihrer Quelle gesucht. Es
geht darum, die besten Praktiken zu finden und zu
nutzen, um die vorhandenen Praktiken innerhalb der
eigenen Organisation innovativ zu verndern. Erfolg
externer Kriterien zu definieren bedeutet, eine Vor-
Market-related benchmarking
Competition analysis is to be seen as a tool which
provides information on the competitors current and
future market activities, their strong and weak points,
and possible reactions to changes in the market. It al-
lows a comparison with companies outstanding in
their respective business activities, but does not reach
beyond the environment of the immediate competi-
tors. Market-related benchmarking makes it possible
to learn from competitors, initiate improvements, and
keep an objective eye on the market situation. The
impulses from outside counteract the tendency to
complacency and bureaucratism, prevailing in any or-
ganisation, and thus supports the conviction that one
can always do a little bit better.
The difference between pure competition analysis
and benchmarking lies in the fact that functions and
services are always compared with the best. Whereas
exclusive comparison with the competitors merely al-
lows to catch up with them, comparison with the best
allows to overtake the competitors.
Specific tasks are often better solved by non-compet-
itors, thanks to the special conception of these com-
panies, than by companies within the same branch.
Branch-blindness and disassociation from the com-
petitors hinder further development.
Branch-related benchmarking
Branch-related benchmarking goes beyond compar-
ing two companies: It investigates the branch-wide
performance of a specific function. To this end, a
group of companies much larger than in the case of
competition-related benchmarking needs to be inves-
tigated. Branch-related benchmarking does not
search for competitive positions but for trends, and it
serves for the performance analysis of subsystems.
The border with competitor-related benchmarking is
floating, which means there is no clear distinctive
feature to indicate where a specific study ends, and
where trench research begins.
Branch-independent benchmarking
New innovative practices are searched for across the
branches and independent of sources. It is a matter of
finding, and applying, the best practices so as to inno-
vate the practices existing in the companys own or-
ganisation. Defining success by means of external
criteria means to develop a concept of best perform-

stellung von Bestleistung zu entwickeln und das
Unternehmen auf ein neues Leistungsniveau zu
heben.
Benchmarking am Klassenbesten beruht auf der
berzeugung, dass der Prozess der Wertschpfung
ber viele unterschiedliche Institutionen hinweg auf
hnlichen Merkmalen beruht. Branchenunabhngi-
ges Benchmarking in der Instandhaltung ist zwin-
gend Benchmarking von technischen Prozessen und
Ablufen. Voraussetzung ist daher eine klare Defini-
tion des zu vergleichenden Prozesses. Bereits wh-
rend der Definitionsphase erkennt das Projektteam
oft erste Schwachpunkte und kann Manahmen zur
Verbesserung ableiten. Dies wirkt durch schnelle Er-
folgserlebnisse besonders motivierend auf die Betei-
ligten.
3.4 Abgrenzung zum Instandhaltungs-Controlling
Im Gegensatz zum Benchmarkingansatz Vergleich
zwischen Partnern zielt das Instandhaltungs-Con-
trolling auf die Verbesserung der Wirtschaftlichkeit
und Effizienz aus den Erfahrungen und Erkenntnis-
sen des eigenen Instandhaltungsgeschehens (siehe
auch Richtlinie VDI 2896). Fr den Vergleich mit
einem Partner sind gleichwohl die gleichen Kennt-
nisse des eigenen Status erforderlich. Dies geht so
weit, dass Benchmarking auf verdichteten Informa-
tionen aus einem umfassenden Informations- und
Controlling-Instrumentarium aufsetzen und sich ge-
eigneter Kennzahlen dieses Systems bedienen sollte.
Die Kennzahlen sind dann gegebenenfalls auch als
Mastab anzusehen, inwieweit abgeleitete Manah-
men die angestrebten Ziele tatschlich untersttzt
haben.
4 Praktische Anstze zum Benchmarking
in der Instandhaltung
4.1 Voraussetzungen
Eine grndliche Vorbereitung hilft Vorbehalte auszu-
rumen und Skeptiker zur produktiven Untersttzung
zu berzeugen:
Basis fr eine erfolgreiche Nutzung des Instru-
ments Benchmarking ist das individuell auf das
Unternehmen zugeschnittene Benchmarking-
Konzept und die zielgerichtete inhaltliche und
organisatorische Umsetzung.
Die eigentlichen Trger eines derartigen Konzepts
sind die Fhrungskrfte in den einzelnen Linien-
bereichen, die sich mit den hiermit verbundenen
Aufgabenstellungen identifizieren mssen.
VDI 2886 7
ance and to raise the companys performance stand-
ard to a new level.
Benchmarking by the top of the class is based on the
conviction that the process of creation of value relies
on similar features across many different institutions.
Branch-independent benchmarking in maintenance
must be benchmarking of technical processes and
procedures. A clear definition of the process to be
compared is therefore required. As early as the defi-
nition phase, the project team often identifies first
weak points and can derive measures for improve-
ment. Thanks to the feeling of quick success, this has
a particularly motivating effect on those involved.
3.4 Differences with respect to controlling of
maintenance
Unlike the benchmarking approach comparison be-
tween partners , the controlling of maintenance aims
at improving the economic and operational efficien-
cies based on the experience and knowledge gained
from the companys own maintenance history (see
also guideline VDI 2896). Nevertheless, comparison
with a partner requires the same knowledge of a com-
panys own status. This involves that benchmarking
should be based on condensed information drawn
from a comprehensive range of information and con-
trolling tools, and should use appropriate indicative
figures of this system. If required, these indicative
figures shall also be regarded as a measure of the ex-
tent to which derived measures did in fact support
planned targets.
4 Practical approaches for the application of
benchmarking to maintenance
4.1 Prerequisites
Thorough preparation helps to dispel any reserva-
tions and to convince sceptics of providing produc-
tive support:
Successful use of the benchmarking tool is
based on an individual benchmarking concept
tailored to the company and on its purposeful rea-
lisation in terms of contents and organisation.
The concept is actually supported by the executi-
ves in the individual divisions who must identify
themselves with the associated tasks.
8 VDI 2886
Die Einbindung der Mitarbeiter, die die Prozesse
in erster Linie beherrschen, muss in geeigneter
Form erfolgen: Hieraus kann (!) ein erhebliches
Potenzial fr Verbesserungsanstze generiert wer-
den!
Die Definition der angestrebten Ziele im Rahmen
der Unternehmensziele setzt deren Kenntnis vor-
aus; sich hieraus ergebende Zielkonflikte mssen
aufgedeckt und transparent gemacht werden!
4.2 Durchfhrung
Akzeptiert man, dass zur Verfgung stehende Kenn-
gren immer einen erheblichen Interpretationsbe-
darf in sich bergen, liegt auf der Hand, dass der
Durchfhrung des eigentlichen Benchmarkingpro-
zesses die zentrale Bedeutung zukommt. Hierzu fin-
den mittlerweile verschiedene Phasen- oder Schritt-
modelle Akzeptanz. Bei allen Differenzierungen im
Detail umfassen sie im Wesentlichen
Planung (Auswahl Benchmarking-Objekt, Kenn-
zahlen, Benchmarking-Beteiligte und Partner)
Datenerfassung (Datengerst, Fragenkatalog,
Erfahrungsaustausch)
Analyse (Datenvergleich, Leistungslcken,
Defizite, Differenzen)
Umsetzung (Strategien, Ziele, Manahmen,
Verantwortlichkeiten)
Kontrolle (Erfolgsmessung, Wiederholung,
Differenzierung)
Ist ein derartiger Prozess einmal etabliert, kann er bei
Bedarf oder regelmig erneut durchlaufen werden.
Hierbei werden die gesammelten Erkenntnisse natr-
lich gegebenenfalls zu nderungen/Erweiterungen,
anderen Schwerpunkten oder Objekten fhren.
Liegen noch wenig Erfahrungen mit der Durchfh-
rung von Benchmarking-Vorhaben vor, sind diese
wie bereits ausgefhrt beispielsweise ber interne
Projekte aufbaubar. Aber auch das Hinzuziehen neu-
traler Dritter (Berater) kann in dieser Situation sehr
ntzlich sein: Die Funktion dieser Beteiligten liegt
sowohl in Methoden-Transfer (auch Vor- und Nach-
bereitung!) und Vermittlung gegebenenfalls auch
Neutralisierung/Anonymisierung geeigneter Part-
ner als auch in der Vermittlung der Best Practice
(Bereitstellung relevanter Daten).
4.2.1 Planung
4.2.1.1 Auswahl des Benchmarking-Objekts
Die Auswahl mglicher Untersuchungs-Objekte ist
auch bei Einschrnkung auf das Themengebiet In-
standhaltung vielfltig. Fr ein Benchmarking sind
bevorzugt die wertschpfenden Ttigkeiten in der In-
The staff members primarily mastering the pro-
cesses shall be involved appropriately: A conside-
rable potential for improvement approaches may
thus be generated!
Defining planned targets in conjunction with the
company targets prerequisites knowing them; re-
sulting target conflicts must be discovered and
made transparent!
4.2 Implementation
If it is admitted that the available characteristics al-
ways hold a considerable need for interpretation, it is
obvious that the implementation of the actual bench-
marking process is of utmost importance. Several
phase or step models have gained acceptance mean-
while. Notwithstanding all the differences in detail,
they essentially comprise
planning (selection of benchmarking object, indi-
cative figures, parties involved in benchmarking
and partners)
data collection (data framework, questionnaire,
exchange of experiences)
analysis (comparison of data, gaps in perfor-
mance, deficiencies, differences)
realisation (strategies, targets, measures, responsi-
bilities)
checking (success measurement, repetition, diffe-
rentiation)
Once established, such a process can be repeated as
required, or on a regular basis. The experience gath-
ered will, of course, lead to modifications/extensions,
a change in focus or objects.
If little experience in the implementation of bench-
marking projects has been gathered so far, such expe-
rience can be developed, for example, on the basis of
internal projects, as explained above. Involving neu-
tral third parties (consultants) can also be very useful
in this situation: These persons serve the function of
method transfer (also preparation and subsequent
evaluation!) and mediation if required, also for
neutralising or making anonymous of appropriate
partners and of imparting the best practice (sup-
ply of relevant data).
4.2.1 Planning
4.2.1.1 Selection of the benchmarking object
The selection of possible objects to be investigated is
varied even if the subject is restricted to mainte-
nance. The maintenance activities to be preferred for
benchmarking are those creating value (preventive

standhaltung heranzuziehen (Wartung, Inspektion,
Instandsetzung von Produktionsmitteln). Darber hi-
naus ist dem prozessorientierten gegenber dem eher
funktionsorientierten Benchmarking der Vorzug zu
geben, wenngleich Letzteres fr den Einstieg in die
Methodik Vorteile aufweisen kann.
Die Auswahl kann neben einer rein subjektiven oder
ereignisgesteuerten Vorgehensweise konkret ber
systematische Hilfsmittel untersttzt werden (siehe
Anhang A).
Die fr entsprechende Vorgnge relevanten Instand-
haltungsprozesse lassen sich in
auftragsspezifische (Schadensaufnahme, Auf-
tragsplanung, Durchfhrung, Rckmeldung, ...),
auftragsneutrale (Budgetplanung/-verfolgung,
Personalwesen, Schulung, ...) und
strategische (Instandhaltungsstrategien, Eigen-/
Fremdvergabe, Information, ...)
Prozesse klassifizieren (siehe Anhang B). Die Aus-
wahl der gewnschten Untersuchungsobjekte richtet
sich nach den vorgegebenen Zielsetzungen.
4.2.1.2 Auswahl der Beteiligten
Beteiligte sind Personen oder Fachstellen, die direkt
oder indirekt an den betrachteten Prozessen beteiligt
sind. Hierbei ist darauf zu achten, wirklich alle am
Prozess Beteiligten ohne hierarchische Einschrn-
kung in das Projekt einzubinden, um alle Potenziale
zu stimulieren und auszuschpfen. Dieser Personen-
kreis bildet ein Benchmarking-Team, welches die
fnf Schritte des Benchmarkings gemeinsam durch-
fhrt.
4.2.1.3 Definition von Kennzahlen
Kennzahlen sind nur ein Bestandteil der Benchmar-
king-Methode. Sie bieten die Mglichkeit einer
Quantifizierung der Benchmarking-Ergebnisse und
erleichtern somit die Vergleichbarkeit von Prozessen.
Bei der Definition der Benchmarkings soll eine Kon-
zentration auf die wichtigen Beurteilungsgren und
kritischen Erfolgsfaktoren Qualitt, Zeit, Ressourcen,
Kundenrelevanz, Effizienz und andere wichtige Leis-
tungsdaten erfolgen. Die Kunst liegt darin, sich auf
die Gren zu beschrnken, die das Benchmarking-
Objekt umfassend beschreiben, die aussagefhig ge-
nug sind, gegebenenfalls Manahmen daraus abzulei-
ten, andererseits aber nicht zu sehr ins Detail gehen,
ber das die Vergleichbarkeit leiden knnte, der Er-
fassungsaufwand unverhltnismig hoch wird, ...
Auer den genannten primr zu bercksichtigenden
Faktoren sind vor allem auch Parameter aus dem Um-
VDI 2886 9
maintenance, inspection, repair of means of produc-
tion). Moreover, process-oriented benchmarking
shall be given precedence over rather function-ori-
ented benchmarking, although the latter may offer
advantages for getting into the methodology.
In addition to a purely subjective or event-control-
led procedure, the selection can be specifically sup-
ported by means of systematic aids (see Annex A).
The maintenance processes relevant to the respective
procedures can be classified as
order-specific processes (assessment of damage,
order planning, performance, feedback, etc.),
order-independent processes (budget planning/su-
pervision, personnel administration; training, etc.)
and
strategic processes (maintenance strategies, inter-
nal/external order placement, information, etc.)
classifying processes (see Annex B). Selection of the
desired objects to be investigated depends on the
specified objectives.
4.2.1.2 Selection of parties involved
Involved are persons or technical offices that partici-
pate directly or indirectly in the processes under con-
sideration. Make sure that really all of the parties in-
volved in the process without hierarchic limitation
are integrated in the project so as to stimulate and
utilise all possibilities. These persons make up the
benchmarking team who will perform the five steps
of benchmarking together.
4.2.1.3 Definition of indicative figures
Indicative figures are but one element of the bench-
marking method. They offer the possibility of quanti-
fying the benchmarking results, thus facilitating the
comparability of processes.
In defining the bench marks, concentrate, if possible,
on the important assessment quantities and critical
success factors quality, time, resources, customer rel-
evance, efficiency, and other performance data. The
knack is in confining oneself to those quantities
which describe the benchmarking object comprehen-
sively, containing enough information for any re-
quired measures to be derived from them, without, on
the other hand, going into detail to such an extent that
comparability could suffer, that the expense of data
collection increases excessively, etc.
In addition to the aforementioned factors to be con-
sidered primarily, particularly collect and take into
 10 VDI 2886
feld, so genannte Positionierungsparameter, zu erfas-
sen und zu bercksichtigen:
Fehlzeiten
Reklamationen
Organisationskenndaten
u.a.m.
Wichtig ist darber hinaus die eindeutige, klare Defi-
nition der zwischen den Benchmarking-Partnern zu
vereinbarenden Kennzahlen. Insbesondere bei gra-
vierenden strukturellen Unterschieden genereller Na-
tur oder auch bezglich der Erhebung/Ermittlung ein-
zelner Daten/Kennwerte ist eine Vergleichbarkeit
nicht gegeben! Es ist im brigen keine Hilfe, derar-
tige Daten so lange auf Vergleichbarkeit zu trimmen,
bis letztendlich alle Unterschiede beseitigt sind!
4.2.1.4 Benchmarkingpartner
Benchmarkingpartner knnen innerhalb oder auer-
halb des eigenen Unternehmens sein, beim direkten
anerkannten Wettbewerb oder bei Unternehmen, die
bei dem gewhlten Benchmarking-Objekt einen ver-
gleichbaren Prozess haben und hervorragende Leis-
tungen auf diesem Gebiet erbringen. Der richtige
Partner ist derjenige, der bezglich des gewhlten
Objekts der Beste ist, zumindest zu den Besten ge-
hrt! Darber hinaus sind aber zustzlich einige
wichtige Kriterien fr die Auswahl eines geeigneten
Partners zu beachten, ohne die jedes Benchmarking-
vorhaben scheitern wird:
Als erstes und wichtigstes Kriterium ist der Wille
zur Zusammenarbeit zu nennen!
Umfeld und Motivation des Partners mssen
hnlich, zumindest vergleichbar sein!
Die Prozessbeteiligten mssen auf allen Ebenen
gleichberechtigt sein!
Offenheit und Vertrauen zwischen den Benchmar-
king-Partnern sind unabdingbar und mssen
sichergestellt werden (siehe Anhang C)!
Bei der Partnersuche knnen Branchenkenntnisse,
Verffentlichungen und/oder Kontakte, aber auch
Berater und speziell zu diesem Zweck gefhrte
Datenbanken dienen (siehe Schrifttum).
4.2.1.5 Projektplan
Im Projektplan werden die abzuarbeitenden Teilauf-
gaben, die Zuordnung der Teilaufgaben zu den
Beteiligten und die Endtermine fr die Teilaufgaben
festgelegt.
4.2.2 Datenerfassung, Prozessbeschreibung
Kern der Datenerfassung ist die Aufnahme der eige-
nen, internen Prozesse und Ablufe: Diese mssen
account environmental parameters, so-called posi-
tioning parameters, such as:
non-productive times
complaints
organisational indicative figures
etc.
Moreover, the unambiguous, clear definition of the
indicative figures to be agreed between the bench-
marking partners is important. Particularly in the case
of serious structural differences, either fundamental
or with respect to the collection of individual data/de-
termination of individual characteristic values, there
is no comparability. By the way, adjusting such data
for comparability until all the differences have been
eliminated is not helpful.
4.2.1.4 Benchmarking partners
Benchmarking partners are found inside or outside
ones own company, with a direct acknowledged
competitor, or a company having a comparable pro-
cess for the selected benchmarking object and per-
forming excellently in that field. That partner will be
the right one who is the best, or at least ranks among
the best, as far as the selected object is concerned. In
addition, however, consider some important criteria
for selection of the appropriate partner, without
which any benchmarking project will fail:
The first and foremost criterion is the will to coo-
perate!
The partners environment and motivation must be
similar, at least comparable!
Those involved in the process, at all levels, must
have equal rights!
Frankness and trust among the benchmarking
partners are indispensable, and shall be ensured
(see Annex C)!
Branch knowledge, publications and/or contacts, but
also consultants and databases specifically main-
tained for this purpose, may provide guidance in the
search for partners (see bibliography).
4.2.1.5 Project plan
The project plan serves to specify the individual tasks
to be performed, the allocation of the individual tasks
to those involved, and the final dates for the individ-
ual tasks.
4.2.2 Data collection, process description
The central task of data collection is the acquisition
of the companys own internal processes and proce-

bekannt sein, verstanden werden und nach Mglich-
keit messbar sein!
Als Datenbasis sind idealerweise in Unternehmen
vorhandene Daten heranzuziehen (siehe auch Richt-
linie VDI 2893). Eine Zusammenstellung der fr die
Aufnahme eines Benchmarking-Vorhabens erforder-
lichen und darber hinaus hilfreichen Basisdaten ist
beispielhaft in Anhang D enthalten. Fr die Beschrei-
bung der Prozesse und Ablufe stehen mittlerweile
zahlreiche DV-gesttzte Tools zur Verfgung, die bei
konsequenter Nutzung zu einem einheitlichen Ver-
stndnis und der erforderlichen Transparenz fhren.
Die Erfassung externer Informationen erfolgt ber
alle bekannten Quellen, von denen Firmenbesuche
nur eine der vielfltigen Mglichkeiten darstellen.
Die Phase der Datenaufnahme und Prozessbeschrei-
bung ist von besonderer Bedeutung: blicherweise
fhrt bereits zu diesem Zeitpunkt die Auseinander-
setzung mit den eigenen Vorgngen zum Aufdecken
von Schwchen, zur Entwicklung konstruktiver Kre-
ativitt, so dass bereits in diesem frhen Stadium die
ersten Manahmen messbarer Verbesserung umge-
setzt werden knnen. Diese frhen Erfolge sind ins-
besondere auch fr die Motivation der Prozessbetei-
ligten, fr den weiteren Fortgang und die Effizienz
des gesamten Vorhabens wichtig.
Dass eine derartige Prozessaufnahme und -darstel-
lung auch in vielfltiger Weise fr andere Aufgaben
genutzt und der Einsatz von DV-gesttzten Methoden
fr die Aktualisierung und Pflege uerst hilfreich
ist, bedarf sicher nicht der Erwhnung (Qualitts-
management, Organisations-/Verantwortlichkeits-
Dokumentation, Schulungsunterlagen, ...).
4.2.3 Analyse
4.2.3.1 Erfassung/Analyse der Leistungslcke
Die Leistungslcke ist die Differenz zwischen unse-
rer Leistung und der Leistung unserer Benchmar-
king-Partner innerhalb des betrachteten Prozesses.
4.2.3.2 Definition der Entwicklungsziele
Aus der Analyse der Leistungslcke ergeben sich die
Anstze und Zielgren fr die nchste Phase des proaches and target quantities of the next phase of the
Benchmarking-Prozesses: Wir wollen die Besten
werden!
4.2.4 Umsetzung
4.2.4.1 Erstellung eines Umsetzungsplans
Der Umsetzungsplan fasst alle Ttigkeiten zusam-
men, die zur Realisierung der Ziele erforderlich sind.
Die Umsetzung sollte vom Benchmarking-Team ini-
tiiert und getragen werden. Es sollte jedoch beachtet
VDI 2886 11
dures: These must be known, understood, and, if pos-
sible, measurable!
Ideally, data existing within the company should be
used as database (see also guideline VDI 2893). An-
nex D is an example compilation of the basic data re-
quired, and moreover useful, for the acquisition of a
benchmarking project. Meanwhile, numerous DP-
supported tools are available for the description of
processes and procedures. Provided these tools are
strictly applied they will lead to a uniform under-
standing and the required transparency.
External information is collected from all known
sources, visits to companies being but one of the mul-
titude of options.
The phase of data acquisition and process description
is of particular importance: At this time already, deal-
ing with the companys own procedures usually leads
to the discovery of weak points, the development of
specific creativity so that, at this early stage, the first
measures of measurable improvement can be rea-
lised. These early successes are particularly impor-
tant to the motivation of those involved in the process,
with respect to further progress and the efficiency of
the entire project.
It certainly goes without saying that such data acqui-
sition and process description can also be used in
many ways for further tasks and that DP-supported
methods are most helpful for updating purposes
(quality management, organisational/responsibility
documentation, training documents, etc.).
4.2.3 Analysis
4.2.3.1 Identification/analysis of the performance
gap
The performance gap is the difference between our
own performance and that of our benchmarking part-
ners during the process under consideration.
4.2.3.2 Definition of the development targets
The analysis of the performance gap leads to the ap-
benchmarking process: We want to become the
best!
4.2.4 Realisation
4.2.4.1 Drafting of a realisation plan
The realisation plan includes all the activities re-
quired to achieve the targets. The realisation should
be initiated and supported by the benchmarking team.
Make sure, however, that the realisation plan is not
 12 VDI 2886
werden, dass der Umsetzungsplan erst festgeschrie-
ben wird, wenn alle Auswirkungen der einzelnen
Ttigkeiten auf das Gesamtsystem bekannt sind.
Im Umsetzungsplan sollte Folgendes festgelegt wer-
den:
Bezeichnung des Prozesses
Name des/r Projektleiters/in
erforderliche Umsetzungsmanahmen
verantwortliche Mitarbeiter je Manahme
zeitliche Vorgaben je Manahme
4.2.4.2 Aufgabenverteilung
Die Aufgabenverteilung sollte klar abgegrenzt sein.
Die Mglichkeiten und Qualifikationen der Beteilig-
ten sollten bei der Verteilung der Aufgaben berck-
sichtigt werden. Die Beteiligten sollten in engem
Kontakt bleiben, da die Abstimmung der Teilauf-
gaben entscheidend fr die gesamte Zielerreichung
ist.
4.2.4.3 Kommunikation der Ergebnisse
Der Austausch der Ergebnisse ist einer der wichtigs-
ten Schritte im Benchmarking: Erst wenn alle Kolle-
gen und Fhrungskrfte den Hintergrund und die Er-
gebnisse kennen, kann ausreichende Akzeptanz ge-
schaffen werden. Aus diesem Grund sollte das
Benchmarking-Team whrend der gesamten Bench-
marking-Aktivitten fr ausreichenden Austausch
von Informationen sorgen. Als Vorbereitung fr Dis-
kussionen sollten folgende Fragen geklrt werden:
Wie verlsslich sind unsere Daten? Woher stam-
men sie?
Sind die gefundenen Prozesse wirklich die
Besten? Warum?
Wo liegen die Unterschiede zwischen den neuen
und eigenen alten Prozessen?
Was sind die positiven bzw. negativen Auswirkun-
gen auf die eigenen Gesamtprozesse bei der Um-
setzung der Benchmarking-Ergebnisse?
4.2.4.4 Integration ins Tagesgeschft
Die Integration des Umsetzungsplans ins Tagesge-
schft erfordert im Wesentlichen zwei Dinge:
Koppeln der zeitlichen Vorgaben des Umset-
zungsplans mit den Terminen des Tagesgeschfts
Kommunizieren der Umsetzungsaktivitten bei
allen betroffenen Mitarbeitern
fixed until all impacts of each activity on the overall
system are known.
The realisation plan should specify the following:
designation of the process
name of the project manager
realisation measures required
for each measure: personnel in charge
for each measure: time scales
4.2.4.2 Allocation of tasks
The allocation of tasks should be clear. Potentials and
qualifications of those involved should be taken into
account when allocating the tasks. Parties involved
should maintain contact because coordinating the in-
dividual tasks is important to the achievement of the
overall target.
4.2.4.3 Communicating the results
Communicating the results is one of the most impor-
tant steps in benchmarking: Sufficient acceptance
cannot be obtained until all colleagues and executives
have knowledge of the background and the results.
For this reason, the benchmarking team should en-
sure sufficient exchange of information throughout
all benchmarking activities. The following questions
should be answered to prepare for discussions:
How reliable are our data? What is their source?
As for the processes found, are they really the
best? Why?
What are the differences between the new proces-
ses and the companys own, old ones?
If the benchmarking results are realised, what are
the positive and negative effects on the companys
overall processes?
4.2.4.4 Integration into routine business
Integrating the realisation plan into routine business
essentially requires two things:
synchronising the time scales of the realisation
plan with the deadlines of routine business
communicating the realisation activities to all col-
leagues concerned

4.2.5 Kontrolle
4.2.5.1 Beurteilung der erzielten Vernderungen
Nachdem die zuvor beschriebenen Schritte durchge-
fhrt wurden, ist eine Beurteilung und Dokumenta-
tion der erzielten Verbesserungen erforderlich: Hier-
durch kann die Leistung der Prozesse neu definiert
und die Effizienz der Benchmarking-Aktivitten ein-
geschtzt werden.
4.2.5.2 berprfung des Umsetzungsplans
Benchmarking ist ein kontinuierlicher Prozess. Um
diesen Ablauf zu optimieren, muss man aus den an-
fnglichen Fehlern lernen: Dies bedeutet, dass die
Vorgehensweise beim Benchmarking selbst einer
kontinuierlichen Verbesserung unterzogen werden
sollte!
4.2.5.3 Wiederholung des Benchmarking-
Prozesses
Da die Prozesse der Konkurrenten oder Benchmar-
king-Partner einer stetigen Vernderung unterzogen
werden, sind die einmal erfassten Daten und Kenn-
zahlen schnell berholt. Die Ziele mssen darum den
neuen Anforderungen kontinuierlich angepasst wer-
den: Die Prozesse mssen stndig neuen Vergleichen
unterzogen und kontinuierlich verbessert werden.
Benchmarking ist kein einmaliger Prozess, sondern
sollte kontinuierlich weitergefhrt werden.
In diesem Anspruch zeigt sich die Analogie zu konti-
nuierlichen Verbesserungsprozessen (KVP): Tatsch-
lich ist Benchmarking ein effizientes Instrument, der-
artige Prozesse voranzutreiben, wobei im Gegensatz
zu KVP-Prozessen mit steten, kleinen Verbesse-
rungsprozessen Benchmarking sich ehrgeizig an
einer konkreten Messlatte nmlich Best Practice tice as its specific yardstick.
ausrichtet.
4.3 Erfahrungen und Ergebnisse
Mit der Verbreitung der Methode des Benchmarking
ist der Begriff der Best Practice verbunden. Bench-
marking ist ein kontinuierlicher Prozess, bei dem
Produkte, Dienstleistungen und insbesondere Pro-
zesse und Methoden betrieblicher Funktionen ber
mehrere Unternehmen hinweg verglichen werden.
Unter dem Aspekt, dass es sich hierbei um eine Me-
thode eines Verbesserungsprozesses handelt, liegt auf
der Hand, ber eine weitgefasste Definition des Be-
griffes Best Practice zustzliches Potenzial zu er-
schlieen.
Eine Einteilung nach
industrieller Best Practice,
rtlich/regionaler Best Practice,
bekannt guten Verfahren,
VDI 2886 13
4.2.5 Checking
4.2.5.1 Assessment of changes achieved
On completion of the steps described above, the im-
provements achieved need to be assessed and docu-
mented: This allows to re-define the performance of
the processes and to estimate the efficiency of the
benchmarking activities.
4.2.5.2 Checking of the realisation plan
Benchmarking is a continuous process. In order to
optimise it, one has to learn from initial mistakes. In
other words, the benchmarking procedure itself
should be continuously improved.
4.2.5.3 Repetition of the benchmarking
process
As the processes at competitors or benchmarking
partners are subject to continuous changes, the data
and indicative figures collected will soon be out-
dated. The targets shall therefore be continuously
adapted to the new requirements: Again and again,
the processes shall be subjected to new comparisons,
and be improved continuously. Benchmarking is not
a once-through process but should be carried on.
This requirement reveals the analogy with continuous
improvement processes: As a matter of fact, bench-
marking is an efficient tool for promoting such proc-
esses, but, unlike continuous improvement processes,
which are characterised by steady, small improve-
ments, benchmarking ambitiously takes best prac-
4.3 Experience and results
The propagation of the benchmarking method is
closely connected with the term best practice.
Benchmarking is a continuous process in which prod-
ucts, services and, in particular, processes and meth-
ods of operational functions are compared across sev-
eral companies. Considering that this is the method of
an improvement process, the obvious thing to do is to
open up additional potential by defining the term
best practice broadly.
The distinction of
industrial best practice,
local/regional best practice,
procedures known to be good,
 14 VDI 2886
guten Ideen und
Gedankenansten
zeigt, dass der Schwerpunkt der Aktivitten und auch
der am ehesten zu erzielende Nutzen (im Verhltnis
zum Aufwand) nicht zwingend im Bereich industriel-
ler Best Practice liegen wird!
Die grte Tragweite kommt bei Benchmarking-Pro-
zessen in der Instandhaltung aber sicher dem inter-
nationalen Vergleich zwischen Standorten zu: Neben
den Herstellkosten als einer wesentlichen Betrach-
tungsgre werden hier auch Kenngren fr den to be considered, characteristics of the technical ex-
Aufwand (Kosten, Zeit, Kapazitten) im technischen
Bereich speziell auch in der Instandhaltung ermit-
telt. Naturgem ergibt sich in Konsequenz aus die-
sen Untersuchungen ein regelrechter Wettbewerb zu
Effizienz- und Produktivittssteigerungen der Stand-
orte. Man will bei der nchsten Runde der Beste
sein ...
Benchmarking findet mittlerweile breite Akzeptanz
und trgt darber hinaus implizit die Mglichkeit
einer kontinuierlichen, nachprfbaren Weiterent-
wicklung in sich. Selbstverstndlich lassen sich mit
dieser Methodik auch smtliche Nebenprozesse
(Fuhrpark, Energieversorgung, Facility Management,
Werksttten, Feuerwehr, Werksschutz, ...) in gefor-
derter Intensitt analysieren, vergleichen und weiter-
entwickeln.
Als erfolgskritische Faktoren lassen sich dabei her-
ausstellen:
Intensive Vorbereitung eines Benchmarking-Vor-
habens ist erforderlich:
Zielsetzung festlegen
eigene Prozesse beschreiben
relevante Kenngren definieren und ermitteln
Klrungsbedarf formulieren
Nicht der Vergleich der Kenngren ist entschei-
dend, sondern der Dialog mit dem Benchmarking-
Partner:
Die Ermittlung der Kennzahlen dient vornehm-
lich dem Verstehen der eigenen Prozesse sowie
einer ersten Identifizierung von Abweichungen.
Kenngren sind Anhalts-/Hinweispunkte fr
den Erfahrungsaustausch.
Kennzahlen sind auf wenige, aussagekrftige
Gren zu beschrnken; ein direkter Vergleich
verbietet sich zumeist auf Grund nachweisba-
rer Unvergleichbarkeit.
Kenngren knnen Mastab fr Zielorientie-
rung und Nachweis der Wirksamkeit von Ma-
nahmen darstellen.
good ideas, and
suggestions
shows that industrial best practice need not necessar-
ily be the main focus of the activities, nor the field
where the benefit (as compared to the expense) is
most likely.
However, the international comparison between sites
certainly is the most relevant to benchmarking pro-
cesses applied to maintenance. In addition to the
manufacturing cost as one of the essential quantities
pense (costs, time, capacities), especially in mainte-
nance, are determined here. Quite naturally, these in-
vestigations lead to real competition where the sites
strive for increased efficiency and productivity. Each
of them wants to be the best in the next round ...
Meanwhile, benchmarking has been widely accepted
and, moreover, it implies the option of continuous,
verifiable development. As a matter of course, this
methodology can also be applied to all ancillary pro-
cesses (motor vehicle fleet, energy supply, facility
management, workshops, fire brigade, works protec-
tion, etc.), allowing to analyse, compare, and develop
them as required.
The following factors are particularly critical to suc-
cess:
Intensive preparation of a benchmarking project is
required:
specify objective
describe the companys own processes
define and determine relevant characteristics
express the need for clarification
Rather than the comparison of the characteristics,
it is the dialogue with the benchmarking partners
that counts:
Determining the indicative figures primarily
serves to understand the companys own pro-
cesses, and for a first identification of devia-
tions.
Characteristics are references for the exchange
of experiences.
Indicative figures shall be limited to a small
number of significant quantities; in most cases,
direct comparison is impossible because of
provable non-comparability.
Characteristics can serve to measure the target
orientation and to prove the effectiveness of
measures.

Offenheit und Vertrauen sind unerlssliche Er-
folgsgaranten einer Zusammenarbeit:
Offenheit in der Vermittlung der Erwartungen,
Probleme und Zielsetzungen sind fr den Er-
folg eines Benchmarking-Projektes fr alle Be-
teiligten unabdingbar.
Gegenseitiges Vertrauen ist die Basis fr einen
offenen Erfahrungsaustausch.
Nur durch die Bereitschaft, zu den eigenen
Strken und Schwchen zu stehen, werden
auch Verbesserungen erreichbar.
Wer um den heien Brei herumredet und an-
dere mit unwichtigen Informationen zuschttet,
sabotiert den Erfolg eines Benchmarking-Pro-
jekts.
Benchmarking ist kein Einmalvorgang, sondern
ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess:
Bereits die zweite Runde ist vertrauensvoller,
zielorientierter, effizienter!
Der Aufwand ist nicht unerheblich aber loh-
nend!
5 Zusammenfassung
Die Instandhaltung ist auf Grund ihres starken Ein-
flusses auf Kosten, Kapazitt und Qualitt des Be-
triebsergebnisses unter stndigem Optimierungs-
druck. Die vielfltigen Optimierungsmglichkeiten
und Chancen einerseits und die zum Teil erheblichen
kurz- und langfristigen betriebswirtschaftlichen Risi-
ken auf der anderen Seite fordern die stndige Auf-
merksamkeit in der Betriebsfhrung auf die Instand-
haltung heraus.
Eine vollstndige, objektive Bewertung der Instand-
haltung innerhalb eines Betriebes wird durch etliche
nicht eindeutig monetr zu bewertende und im Rech-
nungswesen nicht anerkannte Aspekte erschwert. Zu
derartigen Gren gehren z.B. Know-how, Effekti-
vitt, Reaktionsschnelligkeit, Nachwuchsfrderung,
usw.
Benchmarking bietet hier in Ergnzung zu bisherigen
Betrachtungsweisen eine sinnvolle Mglichkeit, die
Leistungsfhigkeit der eigenen Instandhaltung fest-
zustellen, nachzuweisen und weiterzuentwickeln.
VDI 2886 15
Frankness and trust are indispensable guarantees
of a successful cooperation:
It is indispensable to the success of a bench-
marking project that the expectations, problems
and objectives are communicated frankly by all
parties involved in the project.
Mutual trust is the basis for an open exchange
of experiences.
Improvements can only be achieved if every-
body is prepared to admit their strong and weak
points.
Beating about the bush and showering others
with unimportant information means to sabo-
tage the success of a benchmarking project.
Benchmarking is not a once-through process but
one of continuous improvement:
Already the second round will be characterised
by a higher level of trust, target orientation, and
efficiency
The expense is considerable, but worthwhile
5 Summary
Due to its strong impact on costs, capacity, and qual-
ity of the operating results, maintenance is under con-
stant optimisation pressure. The great variety of opti-
misation options and chances on the one hand, and
the short- and long-term management risks, some of
which considerable, on the other hand, require the
management to constantly keep an eye on mainte-
nance.
Quite a lot of aspects which cannot be clearly as-
sessed in monetary terms, and are not recognised in
accounting make it difficult to assess maintenance
during operation in a comprehensive and objective
manner. Examples of such factors are know-how, ef-
fectiveness, speed of response, support of junior per-
sonnel, etc.
Benchmarking offers a useful way here, in addition to
existing approaches, of establishing, verifying, and
enhancing the performance of in-house maintenance.
 16 VDI 2886
Schrifttum/Bibliography
Technische Regeln/Technical rules
VDI 2893 : 1991-10 Bildung von Kennzahlen fr die Instandhal-
tung (Making up of indicative figures for the judgement of mainte-
nance; German issue only). Berlin: Beuth Verlag (Revised Ger-
man/English version in preparation)
VDI 2896 : 1994-10 Instandhaltungscontrolling innerhalb der An-
lagenwirtschaft (Controlling of maintenance within plant manage-
ment; German issue only). Berlin: Beuth Verlag (Revised Ger-
man/English version in preparation)
Literatur/Literature
Burkhardt, W.: Benchmarking. VDI Bericht 1034, Dsseldorf: VDI
Verlag
Camp, R.: Benchmarking: The Search for Industry Best Practices
that Lead to Superior Performance. ASQC Quality Press, Milwau-
kee 1989
Anhang A Bestimmung des
Benchmarking-Objekts
(Prozessauswahl)
Der Bestimmung des Benchmarking-Objektes
kommt besondere Bedeutung zu, da durch diese Ent-
scheidung sowohl die Vorgehensweise als auch Ar-
beitsaufwand, Komplexitt und Verbesserungspoten-
zial mageblich beeinflusst werden.
Werden Prozesse definiert, welche die strategische
Ausrichtung der Instandhaltung betreffen und somit
weitreichenden Einfluss auf nahezu alle Instandhal-
tungsaufgaben, -ablufe und -strukturen nehmen, wie
z.B. die Einfhrung von TPM (Total Productive
Maintenance), so sind der zu erwartende Aufwand,
Zeitrahmen und Risiken, aber auch Erfolgspotenziale
entsprechend hoch einzustufen.
Werden im Gegensatz dazu Prozesse betrachtet, de-
ren Komplexitt weit weniger umfassend ist, kann
auch der Umfang der Projekte entsprechend stark
eingeschrnkt werden.
Resultieren Prozesse, die einem Benchmarking un-
terzogen werden, nicht aus offensichtlichen
Schwachstellen, Sachzwngen oder strategischen
Entscheidungen, so knnen geeignete Prozesse ber
die nachfolgende zweistufige Vorgehensweise erar-
beitet werden.
Leibfried, K.; McNair, C.: Von der Konkurrenz lernen, die Konkur-
renz berholen. Freiburg: Haufe 1993
Mertins, K.; Siebert, G.; Kempf, S.: Benchmarking Praxis in deut-
schen Unternehmen. Berlin: Springer 1995
Mertins, K.; Kempf, S.; Siebert, G.: Benchmarking in der Instand-
haltung. Benchmarking Congress 1997. Berlin 1997
Mittelviefhaus, C.: Benchmarking in der Instandhaltung. Bench-
marking Congress 1997. Berlin 1997
Watson, G.: The Benchmarking Workbook. Cambridge, Massachu-
setts: Productivity Press 1992
Watson, G.: Benchmarking Vom Besten lernen. Landsberg: Mo-
derne Industrie 1993
Watson, G.: Strategic Benchmarking How to Rate Your Com-
panys Performance against the Worlds Best. New York: Wiley &
Sons, Inc. 1993
Annex A Determination of the
benchmarking object
(process selection)
The determination of the benchmarking object is of
particular importance because this decision has a sub-
stantial impact on the procedure and on the extent of
work, the complexity, and the potential for improve-
ment.
Great expenditures of cost and time, high risks but
also great possibilities of success are to be expected
where processes are defined which concern the stra-
tegic orientation of maintenance, thus having a far-
reaching influence on almost any maintenance task,
process, and structure, such as the introduction of
TPM (Total Productive Maintenance).
Where, in contrast to this, far less complex processes
are considered, the scope of the projects can be lim-
ited accordingly.
If processes undergoing benchmarking do not result
from obvious weak points, practical constraints, or
strategic decisions, appropriate processes can be
elaborated by following the two-step procedure de-
scribed below.

Mgliche Wertig- Einfluss*) WE
Benchmarking- keit *)
Themen W E
X1
X2
X3
X4
*) Skala 1 bis 10, alternativ 1 bis 6,
z.B. unwichtig, wichtig, sehr wichtig
Bild A1. Auswahl der Benchmarking-Objekte (Schritt 1)
In Schritt 1 werden mgliche Benchmarking-Themen
nach Wertigkeit und Einfluss analysiert und so zah-
lenmig bewertet (Bild A1). Hierbei ist unter Wer-
tigkeit (W) die Bedeutung dieses Themas fr den In-
standhaltungsprozess zu verstehen und unter Einfluss
(E) die Mglichkeit des Unternehmens bzw. der In-
standhaltungsabteilung, dieses Thema selbst zu be-
einflussen.
Da die Bewertung der Kriterien Wertigkeit und Ein-
fluss in Abhngigkeit der individuellen Einschtzung
von Person zu Person stark variieren kann, sollte die
Bedeutung der Punkteskala vor der Bewertung nher
bestimmt werden. So kann der Faktor Einfluss wie
folgt nher klassifiziert werden (Tabelle A1):
Tabelle A1. Klassifizierung des Kriteriums Einfluss
Punkte Beschreibung
1 Der Prozess betrifft die Instandhaltung, kann
aber durch die Instandhaltungsleitung nicht selb-
stndig beeinflusst werden.
Keine Entscheidungskompetenz
Keine ausreichenden Ressourcen
2 Nur geringe Einflussnahme durch die Instand-
haltung mglich. Entscheidung wird von anderen
Bereichen getroffen.
Sehr starke Abhngigkeit von anderen Bereichen
erfordert hohen Abstimmungsaufwand.
3 Der Prozess ist bereichsbergreifend und kann
durch die Instandhaltung mitbestimmt werden.
Hoher Abstimmungsbedarf erforderlich
4 Der Prozess ist bereichsbergreifend, wird aber
mageblich durch die Instandhaltung bestimmt.
5 Alle wesentlichen Ablufe sind von der Instand-
haltung selbstndig zu beeinflussen.
Andere Bereiche werden nur in Kenntnis gesetzt.
6 Interner Prozess. Alle Schnittstellen knnen
selbstndig beeinflusst werden.
Mittel und Ressourcen zur Umgestaltung stehen
zur Verfgung.
Diese Beschreibung des Wertmastabes ist als Bei-
spiel zu verstehen und kann in Abhngigkeit von der
VDI 2886 17
Possible Signifi- Influence*) WE
benchmarking cance *)
issues W E
X1
X2
X3
X4
*) Scale from 1 to 10, alternatively 1 to 6,
e.g, insignificant, significant, very significant
Fig. A1. Selection of benchmarking objects (step 1)
In step 1, possible benchmarking issues are analysed
with respect to their significance and influence, and
are thus assessed in terms of numerical values (Fi-
gure A1). Significance (W) means the relevance of
an issue to the maintenance process, influence (E) de-
scribes the possibility for a company or maintenance
department to exert an influence on this issue.
The assessment of the criteria significance and influ-
ence can vary strongly from person to person depend-
ing on their individual judgment. The meaning of the
scale should therefore be specified in greater detail
prior to the assessment. For example, the factor influ-
ence can be classified as follows (Table A1):
Table A1. Classification of the criteria influence
Numerical Description
value
1 The process concerns maintenance, but
cannot be influenced by the maintenance
management independently.
No decision-making powers
Insufficient resources
2 Maintenance can exert only little influence.
Decisions are made by other departments.
Great need for coordination due to very
strong dependence on other departments.
3 The process concerns several departments,
and maintenance can participate in decisions.
Great need for coordination
4 The process concerns several departments
but is substantially determined by mainte-
nance.
5 All essential procedures can be influenced by
maintenance independently.
Other departments are but advised.
6 Internal process. All interfaces can be
influenced independently.
Means and resources for re-organisation are
available.
This description of a system of values is but an exam-
ple and can be extended to include the financial influ-
 18 VDI 2886
Themenstellung auf die finanzielle Beeinflussbarkeit
oder weitere Aspekte ausgedehnt werden.
In vielen Fllen wird in der ersten Stufe der Auswahl
eine Vielzahl von mglichen Prozessen genannt und
bewertet. Um die ntige Akzeptanz fr die Auswahl
zu gewhrleisten, ist darauf zu achten, dass sich das
Auswahlteam aus Entscheidungstrgern, Fachleuten
und den Verantwortlichen fr die Durchfhrung des
Benchmarking zusammensetzt. Nur so ist sicherzu-
stellen, dass die getroffenen Entscheidungen von al-
len getragen und die Benchmarking-Studie sowie die
darauf aufsetzenden Manahmen von allen Beteilig-
ten untersttzt werden.
Wertigkeit X1...
X2...
X4 X2
X3...
IV I IV
X4...
X1 X3
III II
Beeinflussbarkeit
Ergebnis: Analyse Benchmarking Objekte aus Quadrant I
Bild A2. Auswahl der Benchmarking-Objekte (Schritt 2)
Im Schritt 2 werden die in Schritt 1 ermittelten Er-
gebnisse in Form einer Portfolio-Matrix visualisiert
(Bild A2). Die gelufige Einteilung in vier Quadran-
ten hat den Vorteil der schnellen Entscheidungsfin-
dung und ermglicht so die korrekte Priorisierung
des Benchmarking-Themas.
ence or other aspects, depending on the issue.
In many cases, a multitude of processes are listed and
assessed in the first step of selection. Make sure that
decision-makers, experts, and those responsible for
the implementation of the benchmarking project are
on the selecting team to ensure the necessary accept-
ance for their selection. This is the only way to ensure
that decisions are backed by everybody and that the
benchmarking study and all measures based on it are
supported by all parties involved.
Significance X1...
X2...
X4 X2
X3...
I
X4...
X1 X3
III II
Influence
Result: Analysis of benchmarking objects in quadrant I
Fig. A2. Selection of the benchmarking objects (step 2)
In step 2, the results of step 1 are visualised by means
of a portfolio matrix (Figure A2). The common di-
vision in four quadrants offers the advantage of quick
decision-making, and thus allows correct assignment
of priorities to the benchmarking issues.
 VDI 2886 19

Anhang B Benchmarking-Objekte in der Instandhaltung Instandhaltungs-Prozesse

Auftragsspezifische Prozesse

Schadensaufnahme und Analyse der Ursachen

Veranlassung von Manahmen

Auftragsplanung
Festlegung Wartungsarbeiten
Kapazittsplanung
Reihenfolgeplanung
Angebotseinholung
Personalplanung
Planung von Material
Planung von Werkzeugen und Hilfsmitteln
Auftragssteuerung
Beschaffung von Ersatzteilen, Werkzeugen, Betriebs- und Hilfsstoffen, speziellen Gerten
Fremdvergabe und Kontrolle
Abstimmung Produktion/Instandhaltung; Freigabeverfahren
Koordination paralleler Manahmen/Aktivitten

Durchfhrung Instandhaltungs-Aktivitten
Qualittssicherung und Informationsbeschaffung
Montage/Demontage/Arbeitsausfhrung
Wahrung von Arbeitssicherheit und Umweltschutz
Fertigmeldung
Dokumentation und Abrechnung der Manahmen

Auftragsneutrale Prozesse

Qualifizierungsplanung und -durchfhrung

Sicherung der Arbeitsschutz- und Umweltschutz-Standards

Budgetplanung und -verfolgung

Kosten ermitteln und bewerten

Datenpflege

Erstellen technischer Dokumente, Bauteile normen, Erarbeitung technischer Regeln

Qualittsmanagement der Instandhaltung

Schwachstellenanalyse

Controlling Fremdleistungen
Dienstleistungs-, Lieferantenbewertung

Strategische Prozesse

Verfgbarkeit der Produktionsanlagen festlegen

Produktionsanlagen priorisieren

Ziele der Instandhaltung aus Unternehmens-/Produktionszielsetzungen ableiten und festlegen

Instandhaltungsstrategien hinterlegen, prfen, analysieren

Entscheidungen ber Eigen-/Fremdleistung systematisieren

Einsatz und Steuerungssystem von Instandhaltungsleistungen aufbauen und anpassen

Organisation Instandhaltung anpassen/ndern (Integration Fertigungspersonal, Aufbau-/Ablauforganisation)

Qualifizierungsstrategie der Instandhaltung festlegen

kologiestrategie der Instandhaltung festlegen

Kennzahlen zu Produktion, Personal und Material in der Instandhaltung bilden

Bilanz der Instandhaltung durchfhren
 20 VDI 2886

Annex B Benchmarking objects in maintenance maintenance processes

Order-specific processes

Assessment of damage and cause analysis

Arranging for action to be taken

Order planning
Specification of maintenance activities
Planning of capacities
Planning of sequences
Obtaining of offers
Personnel planning
Materials planning
Planning of tools and aids
Order processing
Procurement of spare parts, tools, process materials, special equipment
Sub-contracting and checking
Coordination production/maintenance; release procedures
Coordination of parallel measures/activities

Performance of maintenance activities

Quality assurance and obtaining of information
Assembly/disassembly/performance of work
Ensuring occupational safety and environmental protection
Advice of completion
Documentation and accounting of measures

Order-independent processes

Planning and performance of qualification procedures

Adherence to occupational-safety and environmental-protection standards

Budget planning and supervision

Determination and assessment of costs

Updating of data

Drafting of technical documentation, standardising of components, elaborating of technical rules

Quality management of maintenance

Analysis of weak points

Controlling of subcontracted services

Assessment of services/suppliers

Strategic processes

Specify availability of production facilities

Assign priorities to production facilities

Derive maintenance targets from company/production objectives and specify these targets

Record, check, analyse maintenance strategies

Systematise decisions on in-house/subcontracted services

Build up and adapt employment and control system for maintenance services

Adapt/modify maintenance organisation (integration of production personnel, organisation of structures/sequences)

Specify qualification strategy of maintenance

Specify ecological strategy of maintenance

Determine indicative figures related to production, personnel, and materials

Balancing of maintenance accounts

Anhang C Verhaltenskodex Benchmarking
Um zu einem effizienten Benchmarking beizutragen,
stimmen die Beteiligten in eigenem Namen und im
Namen der von ihnen vertretenen Unternehmen zu,
sich an folgende Prinzipien zu halten.
1. Prinzip der Rechtmigkeit
Vermeiden Sie Diskussionen oder Handlungen, die
zu einer Beschrnkung des Wettbewerbs fhren
knnten oder dieses implizieren. Bitte fhren Sie mit
Wettbewerbern keine Diskussionen ber Kosten,
wenn solche ein Element der Preisbildung sind.
2. Austauschprinzip
Seien Sie bei jedem Benchmarking bereit, dasselbe
Ma an Informationen, das Sie von anderen erwarten,
auch selbst zur Verfgung zu stellen.
3. Vertrauensprinzip
Behandeln Sie das Benchmarking als vertraulichen
Austausch zwischen den beteiligten Personen und
Unternehmen. Erhaltene Informationen drfen nicht
ohne vorherige Zustimmung der beteiligten Bench-
markingpartner nach auen weitergeleitet werden.
Die Teilnahme einer Organisation an einer Studie
sollte nicht ohne vorhergehende Erlaubnis ffentlich
gemacht werden.
4. Nutzungsprinzip
Bitte nutzen Sie die im Rahmen einer Benchmarking-
partnerschaft erhaltenen Informationen lediglich fr
den Zweck der Verbesserung firmeninterner Kon-
zepte und Verfahren.
5. Vorbereitungsprinzip
Zeigen Sie Ihr Engagement hinsichtlich Effizienz
und Effektivitt des Benchmarking-Prozesses durch
adquate Vorbereitung bei jedem Schritt des Bench-
marking-Prozesses.
Etikette und Ethik
Bei Handlungen zwischen Benchmarking-Partnern
stehen Offenheit und Vertrauen im Vordergrund. Die
folgenden Richtlinien wenden sich an alle Partner
einer Benchmarking-Begegnung. Da ein gemeinsa-
mes Verstndnis ber die aufgestellten Regeln herr-
schen sollte, ist eine Diskussion des Verhaltenskodex
ratsam. Ergeben sich hierbei notwendige Erweite-
rungen, sollten diese schriftlich fixiert werden.
Beim Benchmarking mit Wettbewerbern legen Sie
zuerst spezifische Grundregeln fest (z.B. Wir
wollen nicht ber Dinge reden, die einem von uns
einen Wettbewerbsvorteil verschaffen wrden,
statt dessen wollen wir sehen, dass wir uns beide
gemeinsam verbessern knnen und Vorteile erzie-
len.).
VDI 2886 21
Annex C Benchmarking code of conduct
For the sake of efficient benchmarking, the parties in-
volved agree, on their own behalf and on behalf of the
companies they represent, to observe the following
principles.
1. Principle of legitimacy
Avoid any discussion or action that might lead to, or
might imply, a limitation of competition. Do not dis-
cuss costs with competitors, if such costs are an ele-
ment of price formation.
2. Principle of exchange
At every benchmarking, be prepared to provide the
same amount of information as you expect to obtain
from others.
3. Principle of confidentiality
Treat benchmarking as a confidential exchange be-
tween the persons and companies involved. Informa-
tion obtained must not be disclosed without prior
consent of the benchmarking partners involved. The
participation of an organisation in a study should not
be made public without prior approval.
4. Principle of use
Use the information obtained in the framework of a
benchmarking partnership for the mere purpose of
improving company-internal concepts and proce-
dures.
5. Principle of preparation
Show your commitment to efficiency and effective-
ness of the benchmarking process by preparing each
step of the benchmarking process adequately.
Etiquette and ethics
Frankness and trust are in the forefront of interac-
tions between benchmarking partners. The following
guidelines address all partners involved in a bench-
marking encounter. The code of conduct should be
discussed in order to reach a common understanding
of the rules established. Should any extensions turn
out to be necessary as a result of such discussions,
such extensions should be laid down in writing:
When benchmarking with competitors, first lay
down specific basic rules (for example: We do
not wish to talk about things that would provide
anyone of us with a competitive advantage, but
see to it that we both can improve and gain advan-
tages.).
 22 VDI 2886
Bitten Sie Ihren Wettbewerber nicht um vertrau-
liche Informationen oder geben Sie dem Bench-
marking-Partner nicht das Gefhl, vertrauliche In-
formationen zur Verfgung stellen zu mssen, um
den Prozess am Laufen zu halten.
Betrauen Sie eine neutrale dritte Partei mit der
Zusammenstellung und Sicherstellung der Wett-
bewerbsdaten fr den direkten Vergleich der Wett-
bewerber.
Benchmarking-Austausch-Protokoll
Sobald der Benchmarking-Prozess zum Austausch
von Informationen fhrt, wird von den am Bench-
marking beteiligten Personen erwartet:
den Benchmarking-Verhaltenskodex zu kennen
und einzuhalten,
grundlegende Benchmarking-Kenntnisse zu haben
und den Benchmarking-Prozess zu verfolgen,
festgelegt zu haben, was zu benchmarken ist,
Schlsselvariablen der Durchfhrung festgelegt,
best-in-class-Unternehmen identifiziert und
eine rigorose Selbsteinschtzung durchgefhrt zu
haben,
die Berechtigung zur Weitergabe von Informatio-
nen zu haben.
_________________________________________________________________
Datum, Unterschrift
Do not ask your competitor for confidential infor-
mation, or do not make your benchmarking part-
ner think that he must provide confidential infor-
mation in order to keep the process going.
Entrust a neutral third party with compiling and
ensuring the competitive data for a direct compa-
rison between the competitors.
Benchmarking exchange protocol
As soon as a benchmarking process leads to the ex-
change of information, the persons involved in
benchmarking are expected to:
know and observe the benchmarking code of con-
duct,
have fundamental knowledge of benchmarking
and to follow the benchmarking process,
have specified the items to be benchmarked, and
the key variables for the implementation, to have
identified the best-in-class companies, and to have
performed a rigorous self-assessment,
to be entitled to pass on information.
_________________________________________________________________
Date, signature
 VDI 2886 23

Anhang D Basisdaten fr Benchmarking

Business-Best-Practice-Erfassungsbogen
Teil 1: Geschftspraktik, die zur Verfgung gestellt wird

Unternehmensbeschreibung
Branche: Muster
Anzahl Mitarbeiter: 3.300
Jahresumsatz: 1.800 Mio. Euro
Exportanteil: 15 %
Anzahl Standorte: 1

Projektbeschreibung
Projektname: Zielvereinbarung Servicebetriebe
Stichwrter: Kostensenkung, Kundenorientierung, Kommunikation, Kreativitt
Relevanter Unternehmensbereich (Produktion ...) Servicebetriebe
oder
Geschftsprozess (Auftragsabwicklung ...)
Eingesetzte Technologien (PPS): IPS, PPS, BPR, Gruppenarbeit
Kooperationspartner (Zulieferer ...) Erzeugungsbetriebe, Bildungswesen, Fremddienstleister
Projektkosten: 1 Mio. Euro
Projektdauer: 2 Jahre

Beschreibung der Geschftspraktik

(Aufgabenstellung, Projektziele, Lsungsansatz, verwendete Methoden, Ergebnisse)
Die betrachtete Einheit stellt als zentraler Dienstleister Instandhaltungs- und Werkstattleistungen im Auftrag der
Produktionsbereiche zur Verfgung.

Verbreitung: _______________________ unter Nennung der Firma anonym

Business-Best-Practice-Erfassungsbogen
Teil 2: Best Practice, die gewnscht wird

Projektbeschreibung
Projektname:
Stichwrter: Werksttten, Ablauforganisation, interne Dienstleister
Relevanter Unternehmensbereich Produktion ... Instandhaltung
oder
Geschftsprozess Auftragsabwicklung ...
Eingesetzte Technologien (PPS): IPS, Leitstnde
Kooperationspartner (Zulieferer ...): Interne oder externe Dienstleister

Beschreibung der gewnschten Best Practice

(Aufgabenstellung, Projektziele, Lsungsanstze, zu verwendende Methoden)
Verrechnungspreissysteme
Zielvereinbarung zwischen Kunde und Lieferant
Einsatz von Gruppenarbeit in der Instandhaltung
Kennzahlensystematik zur Zielgrenbestimmung bei Gruppenarbeit
Konzepte zum fehlerfreien Betrieb komplexer technischer Systeme
(Trouble-free-Operation)
Integration von Instandhaltung und Produktion
Eigen-/Fremdvergabeentscheidungen
Stundenabrechnung/Kontierung von Angestellten in der Instandhaltung
Materialfluss in verrichtungsprinziporientierten Werksttten
Erstellung von Qualifikationsprofilen
Abwicklung von Qualifizierungsprogrammen
 24 VDI 2886

Anhang D Basis data for benchmarking

Business Best Practice Collection Form
Part 1: Business practice which is made available

Company description
Branch: Example
Number of employees: 3,300
Annual turnover: 1,800 million Euro
Export share: 15 %
Number of sites: 1

Project description
Project name: Target agreement service shops
Keywords: Cost reduction, customer orientation, communication, creativity
Relevant corporate sector (production, etc.) Service shops
or
business process (order processing, etc.)
Technologies used (MRP): Maintenance planning and control, MRP, BPR, team work
Cooperation partners (subsuppliers, etc.) Manufacturing shops, education system, external service providers
Project cost: 1 million Euro
Project duration: 2 years

Description of business practice

(Task definition, project targets, approach to the problem, methods used, results)
The unit under consideration is a service centre providing maintenance and shop services by order of the
production divisions.

Distribution: _______________________ stating the company name allowed anonymous

Business Best Practice Collection Form

Part 2: Desired best practice

Project description
Project name:
Keywords: Workshops, process organisation, internal service providers
Relevant corporate sector (production, etc.) Maintenance
or
business process (order processing, etc.)
Technologies used (MRP): Maintenance planning and control, control centres
Cooperation partners (subcontractors, etc.) Internal or external service providers

Description of desired best practice

(Task definition, project targets, approaches to the problem, methods to be used)
Internal price systems
Target agreement between customer and supplier
Use of team work in maintenance
System of indicative figures for determination of target quantities in team work
Concepts for trouble-free operation of complex technical systems
(Trouble-free operation)
Integration of maintenance and production
Decision on internal/external order placements
Accounting by hours/employee accounts in maintenance
Materials flow in workshops oriented towards the performance production principle
Elaboration of qualification profiles
Completion of qualification programmes