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ICS 03.080.10

VDI-RICHTLINIEN

September 2003

Frühere Ausgabe: 06.98 Entwurf, deutsch Former edition: 06/98 draft, in German only

VEREIN

     

DEUTSCHER

INGENIEURE

 

Benchmarking in der Instandhaltung

   

VDI 2886

 

Benchmarking applied to maintenance

   
   

Ausg. deutsch/englisch

 

Issue German/English

Die deutsche Version dieser Richtlinie ist verbindlich.

 

The German version of this guideline shall be taken as authorita- tive. No guarantee can be given with respect to the English trans- lation.

Inhalt

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Contents

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Vorbemerkung

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Preliminary note .

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1 Geltungsbereich

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1 Scope .

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2 Zielsetzung

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2 Objective

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3 Benchmarking

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3

3 Benchmarking

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3.1 Entstehung

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3.1 Origin

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3.2 Definition und Zielsetzung .

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3.2 Definition and objective

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3.3 Formen des Benchmarking

 

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3.3 Forms of benchmarking

 

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3.4 Abgrenzung zum Instandhaltungs-

 

3.4 Differences with respect to controlling

 

Controlling

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of maintenance .

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4 Praktische Ansätze zum Benchmarking in der Instandhaltung

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4 Practical approaches for the application of benchmarking to maintenance

 

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4.1 Voraussetzungen

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Prerequisites

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4.2 Durchführung .

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4.2 Implementation

 

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Planung

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4.2.1 Planning .

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4.2.2 Datenerfassung, Prozessbeschreibung10

4.2.2 Data collection, process description . 10

Analyse

4.2.3 .

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4.2.3 Analysis

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4.2.4 Umsetzung .

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4.2.4 Realisation .

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4.2.5 Kontrolle .

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4.2.5 Checking

 

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4.3 Erfahrungen und Ergebnisse

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4.3 Experience and results

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5 Zusammenfassung .

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5 Summary .

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Schrifttum

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Bibliography .

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Anhang A

Bestimmung des Benchmarking- Objekts

 

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Annex A

Determination of the benchmarking object (process selection)

 

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Anhang B

Benchmarking-Objekte in der Instandhaltung – Instandhaltungs-

 

Annex B

Benchmarking objects in maintenance – maintenance process

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Prozesse

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Anhang C

Verhaltenskodex Benchmarking

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Annex C

Benchmarking code of conduct

 

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Anhang D

Basisdaten für

 

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Annex D

Basic data for benchmarking.

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VDI-Gesellschaft Produktionstechnik (ADB)

 
 

Ausschuss Instandhaltung

 

VDI-Handbuch Betriebstechnik, Teil 4

 

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VDI 2886

Vorbemerkung

Die Rahmenbedingungen für die Instandhaltung und die Qualität der Anforderungen haben sich in den letz- ten Jahren erheblich gewandelt. Die Ursachen hierzu finden sich sowohl in den technischen, wirtschaft- lichen als auch gesellschaftlichen Entwicklungen wieder. Unbestritten ist dabei die zunehmende gene- relle Bedeutung der Instandhaltung, die sich anhand volks- und betriebswirtschaftlicher Zahlen nachwei- sen lässt. Der Anteil und Einfluss der Instandhaltung an der Wertschöpfung innerhalb eines Unternehmens ist jedoch nach wie vor in der Diskussion.

Neben Techniken und Verfahren zur Rationalisierung ergänzen zunehmend ablauf- und controlling-orien- tierte Maßnahmen das Methodeninstrumentarium. Die Erkenntnis, dass nur mit einer wesentlichen Effi- zienzsteigerung der Instandhaltung die Ziele hoher Anlagenproduktivität und Qualitätsstandards erreicht werden können, führt zur ständigen Suche nach Me- thoden, mit denen neue Ansätze für Verbesserungen und Rationalisierungen erarbeitet und die Bewertung alternativer Ansätze vorgenommen werden können. Da diese dabei – ähnlich den Zielsetzungsschwer- punkten der Instandhaltung – einem Wandel unterlie- gen, vornehmlich aber einem Wandel in der Akzentu- ierung und Kombination der eingesetzten Verfahren, sind hiervon unabhängige, übergreifende Methoden wie das Benchmarking besonders erfolgverspre- chend – auch langfristig!

1 Geltungsbereich

Die Richtlinie gilt für Bereiche, in denen Instandhal- tungsmaßnahmen erforderlich sind. Sie beschreibt spezifische Vorgehensweisen, die unter Zuhilfe- nahme von Vergleichsparametern zu einem steten Verbesserungsprozess in der Instandhaltung führen. Die beschriebene Methodik des Benchmarking ist für den Geltungsbereich adaptiert und beschrieben wor- den; die sinngemäße Anwendung in anderen Berei- chen ist möglich.

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Eine Methode, Effizienz und Kostensituation auch in der Instandhaltung zielstrebig und wirksam zu ver- bessern, stellt das Benchmarking dar. Die vorlie- gende Richtlinie soll zum einen Wesensmerkmale eines erfolgreichen Benchmarking aufzeigen, zum anderen relevante Voraussetzungen und Vorgehens- weisen. Den für die Instandhaltung spezifischen Aus- prägungen geht eine kleine Einführung zum Thema „Benchmarking“ voraus, wenngleich die vorliegende Richtlinie nicht den Anspruch erhebt, die auf diesem Gebiet vielfältige Literatur ersetzen zu wollen (siehe Schrifttum).

Zielsetzung

Preliminary note

The boundary conditions of maintenance and the quality of the requirements have greatly changed in recent years. This is due to technical, economic, but also sociological developments. The increasing gen- eral importance of maintenance, which can be proved by means of figures from economics and business management, is undisputed. The extent to which maintenance contributes to, and influences, the crea- tion of value within a company, is still under discus- sion.

In addition to rationalisation techniques and methods, more and more process- and controlling-oriented measures supplement the range of methods. Knowing that the targets of high plant productivity and high quality standards can only be achieved with a consid- erable increase in maintenance efficiency leads to the constant search for methods which allow the develop- ment of new improvement and rationalisation ap- proaches as well as the assessment of alternative ap- proaches. These methods, like the main targets of maintenance, are subject to changes, primarily changes in the emphasis that is put on the procedures used, and in their combination. For this reason, com- prehensive methods which are independent of changes, such as benchmarking, are particularly promising, also in the long run.

1 Scope

The guideline applies to fields requiring maintenance activities. It describes specific procedures which, with the aid of reference parameters, lead to a contin- uous improvement process in maintenance. The methodology of benchmarking has been adapted to, and described for, the scope; it can be applied to other fields by way of analogy.

2

Benchmarking is one method of purposefully and ef- fectively improving efficiency and cost situation, also in maintenance. This guideline aims to point out the features of successful benchmarking, but also the rel- evant prerequisites and procedures. The mainte- nance-specific features are preceded by a brief intro- duction on ”benchmarking“, although the guideline does not claim to replace the variety of literature in this field (see Bibliography).

Objective

3 Benchmarking

3.1

Entstehung

Versucht man, den Ursprung des Begriffs „Bench- marking“ zu ergründen, erfährt man, dass dieser aus der Vermessungstechnik kommt und in der Bedeu- tung einen Bezugspunkt beschreibt. Aus dem Bereich der Datenverarbeitung ist dieser Begriff im Zusam- menhang mit Leistungsvergleichen bei definierter Software bekannt.

Bereits in den 50er Jahren begannen die Japaner durch Besuche unterschiedlichster Industriezweige in den Vereinigten Staaten und Europa zu lernen, zu vergleichen und: zu kopieren! Dabei ist es aber kei- nesfalls geblieben: Wesentliche Produktionsmodelle, Verfahren und Managementprinzipien sind aus ame- rikanischen und/oder europäischen Ansätzen über- nommen und zu höherer Effizienz und Wirksamkeit in Japan weiterentwickelt worden, um schließlich als „neu“ und „besser“ wieder in unserem wirtschaft- lichen und gesellschaftlichen Umfeld Eingang zu fin- den (z.B. „just-in-time“).

In den 80er Jahren wurde Benchmarking bereits in vielen Firmen in den USA zu einem festen Bestand- teil der Qualitätsmanagement- und Produktivitätsver- besserungsaktivitäten. 1987 wurde in den USA der Malcolm Baldrige National Quality Award zur För- derung von Qualitätsverbesserungen in amerikani- schen Firmen gegründet. Als eine der als bedeutsam und vorteilhaft bewerteten Methoden wurde hier die Anwendung von Benchmarking herausgestellt.

Im Februar 1992 wurde durch „The American Pro- ductivity and Quality Center“ das internationale Benchmarking Clearing House mit der Gründung des Benchmarking Award veranstaltet. Mittlerweile gibt es mehrere Gruppen von US-Firmen, die mit Unter- stützung von Consultants kontinuierlich Benchmar- king betreiben; in Deutschland sind innerhalb von Konzernen/Unternehmensgruppen, aber auch unter- nehmensübergreifend ebenfalls ähnliche Aktivitäten festzustellen.

3.2 Definition und Zielsetzung

„Benchmarking is the search for industry best practices that lead to superior performance.“ Bench- marking ist das Feststellen der eigenen Leistungs- fähigkeit und der Vergleich mit den Besten, sowohl gesamtheitlich als auch in einzelnen Bereichen. Es ist die Suche nach „Best Practice“ und die innovative, auf nochmalige Verbesserung zielende Umsetzung im eigenen Bereich.

Hierzu dient der Dialog mit einem oder mehreren Benchmarkingpartnern, direkt oder über neutrale Dritte. In diesem Dialog werden die gewünschten

3 Benchmarking

3.1

Origin

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Trying to track down the roots of the term ”bench- marking“, you will find that it originates in surveying technology where it describes a point of reference. In the field of data processing, the term is known in con- nection with performance comparisons for defined software.

As early as the 1950ies, the Japanese began to learn, compare, and: copy (!) by visiting the most diverse industrial branches in the United States and in Eu- rope. And it was not left at that: Essential production models, procedures, and management principles have been adopted from American and/or European ap- proaches and have been further developed in Japan to increase their efficiency and effectiveness before re- entering our economic and social environment ”new“ and ”improved“ (e.g. just-in-time).

In the 1980ies, benchmarking already was an integral part of quality management and productivity im- provement activities in many US companies. In 1987, the Malcolm Baldrige National Quality Award was founded in the United States to promote quality im- provements in American companies. Benchmarking was emphasised here among the important and ad- vantageous methods.

In February 1992, ”The American Productivity and Quality Center“ organised the international Bench- marking Clearing House, where the Benchmarking Award was founded. Meanwhile, several groups of US companies perform benchmarking continuously, supported by consultants. Similar, internal and exter- nal, activities are observed in German com- bines/groups of companies.

3.2 Definition and objective

”Benchmarking is the search for industry best prac- tices that lead to superior performance.“ Benchmark- ing means establishing a company’s own perform- ance and comparing it with the best, both generally and in individual fields. It is the search for ”best prac- tice“ and the innovative realisation in the company’s own field, aiming at still greater improvement.

To this end, the desired ideas or innovations are touched in a dialogue with one or several benchmark- ing partners, either directly or via neutral third par-

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Ideen oder Innovationen angestoßen. Zur Leistungs- messung werden Kenndaten festgelegt und mit ent- sprechenden Kennzahlen interner und/oder externer Partner verglichen. Die Kenndaten bieten sich insbe- sondere auch zur Strukturierung des Austauschs mit dem/den Partner/n an. Diese Vorgehensweise dient dazu, möglichst schnell die eigene Position gegen- über dem Wettbewerb festzustellen, relevante Unter- schiede zu identifizieren und hieraus effiziente Maß- nahmen mit dem Ziel abzuleiten, die Wettbewerbs- leistung zu übertreffen.

Benchmarking erweist sich damit als ein kontinuier- licher Prozess, der die ständige Suche nach neuen Ideen, Methoden, Verfahren und Prozessen darstellt, bei deren Anwendung das Beste der besten Unterneh- men übertroffen wird.

3.3 Formen des Benchmarking

Abhängig von der Zielsetzung des Benchmarking, dem vorgesehenen Umfang und Aufwand und/oder dem Erfahrungshintergrund sind die folgenden we- sentlichen Techniken zu unterscheiden (Bild 1).

3.3.1 Internes Benchmarking

Internes Benchmarking ist die einfachste Form des Benchmarkings, da es keinerlei Beschränkungen von außen zu beachten gibt. Die Einschränkung auf eigene Strukturen, Vorgehensweisen, Kennzahlen, für ähnliche Abläufe über unterschiedliche Bereiche hinweg bietet den Vorteil relativ einfacher Datener- fassung, fokussiert aber den Blick nach innen, um detaillierte Informationen über das zur Verfügung stehende Leistungspotenzial zu erhalten.

Ist zusätzlich ein Lernaspekt zu berücksichtigen, über den Methodik und Vorgehensweise des Benchmar-

ties. Characteristic data for performance measure- ment are specified, and compared with the corresponding indicative figures of internal and/or external partners. In particular, the characteristic data are also suitable for structuring the exchange with the partner(s). This procedure serves to establish the company’s own position with respect to the competi- tors, identify the relevant differences and derive effi- cient measures from this result as quickly as possible, aiming at outdoing the competitors’ performance.

Benchmarking thus proves to be a continuous pro- cess, the constant search for new ideas, methods, pro- cedures, and processes the application of which will allow to surpass the best of the best companies.

3.3 Forms of benchmarking

Depending on the objective of benchmarking, the in- tended scope and expense, and/or past experience, the following essential techniques are distinguished (Figure 1).

3.3.1 Internal benchmarking

Internal benchmarking is the simplest form of bench- marking because no external limitations have to be considered. The limitation to the company’s own structures, procedures, indicative figures, etc. for similar processes across different fields offers the ad- vantage of rather easy data collection, while focuss- ing inwards to obtain detailed information on the available performance potential.

Internal benchmarking is almost ideal where an addi- tional learning aspect is involved, aiming at elaborat-

is almost ideal where an addi- tional learning aspect is involved, aiming at elaborat- Bild 1.

Bild 1. Benchmarking-Techniken

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VDI 2886
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Fig. 1. Benchmarking techniques

king erarbeitet und entwickelt werden sollen, so bie- tet sich hierzu das interne Benchmarking als nahezu ideal an.

Unternehmensbezogenes Benchmarking

Innerhalb eines Unternehmens ist es möglich, ver- gleichbare Prozesse zu finden, die durch techno- logische, organisatorische und personelle Einflüsse gekennzeichnet sind und sich z.B. auf Zweigwerke, Abteilungen, Gruppen oder sogar Arbeitsplätze rich- ten.

Konzernbezogenes Benchmarking

Diese Technik wird eingesetzt beim Vergleich von mehreren Werken, Unternehmensteilen oder Stand- orten innerhalb eines Konzerns. Die Vergleichsmög- lichkeiten sind im Gegensatz zum unternehmensbe- zogenen Benchmarking höher und stellen damit prin- zipiell ein größeres Potenzial dar. Konzernbezogenes Benchmarking eignet sich insbesondere für eine ob- jektive, fundierte Vorbereitung eines externen Bench- markings, für eine Bestandsaufnahme und zur Ver- besserung der Mitarbeiterkommunikation und -moti- vation.

3.3.2 Externes Benchmarking

Externes Benchmarking öffnet den Blick nach außen:

Ein Vergleich der Praktiken des eigenen Unterneh- mens mit denen eines direkten Wettbewerbers – hier ist eine Grundähnlichkeit in Zielen und Prozessen ge- geben! – führt in erster Linie zur Standortbestim- mung und erschließt erste Verbesserungspotenziale. Das branchenunabhängige Benchmarking verzichtet auf strenge Vergleichbarkeit und eröffnet darüber hi- naus die Chance auf bahnbrechende, kreative Lösun- gen und Ideen!

ing and developing the methodology and procedure of benchmarking.

Company-related benchmarking

It is possible to find comparable processes within a company, which are marked by technological, organ- isational and personnel influences, and directed at, e.g., branch establishments, departments, groups, or even workplaces.

Group-related benchmarking

This technique is used to compare several plants, company divisions, or sites within a group. The pos- sibilities of comparing, thus the potential in general, are greater than those of company-related bench- marking. Group-related benchmarking is particularly suitable for an objective, sound preparation of exter- nal benchmarking, for stock-taking, and for improve- ment of personnel communication and motivation.

3.3.2 External benchmarking

External benchmarking draws the attention to the outside: Comparing the company’s own practices with those of a direct competitor – where targets and processes are basically similar – primarily leads to the determination of the actual situation and points out first possibilities of improving. Branch-indepen- dent benchmarking manages without strict compara- bility and, moreover, offers the chance of pioneering creative solutions and ideas.

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Marktbezogenes Benchmarking

Die Konkurrenzanalyse ist als ein Instrument anzuse- hen, das Informationen über die derzeitigen und zu- künftigen Marktaktivitäten der Konkurrenz, deren Stärken und Schwächen sowie deren mögliche Reak- tionen auf Marktveränderungen liefert. Sie lässt einen Vergleich mit Unternehmen zu, die die jewei- ligen Unternehmensaktivitäten in hervorragender Weise beherrschen, blickt jedoch nicht über das Um- feld der direkten Konkurrenz hinaus. Mit dem markt- bezogenen Benchmarking ist es möglich, von der Konkurrenz zu lernen, Verbesserungen einzuleiten und die Marktsituation objektiv im Auge zu behalten. Die externen Anstöße verhindern die Neigung zur Selbstzufriedenheit und Bürokratisierung, die in allen Organisationen vorherrscht, und unterstützt so die Überzeugung, dass man immer ein wenig besser werden kann.

Der Unterschied zwischen einer reinen Konkurrenz- analyse und Benchmarking ist darin zu sehen, dass Funktionen und Dienstleistungen immer am Besten gemessen werden. Während der ausschließliche Ver- gleich mit der Konkurrenz lediglich ein Gleichziehen mit dieser ermöglicht, lässt der Vergleich mit den Besten eine Überrundung der Konkurrenz zu.

Bestimmte Funktionen werden von Nicht-Konkur- renten durch die besondere Anlage der Unternehmen häufig in besserer Art und Weise gelöst als innerhalb von Unternehmen der gleichen Branche. Branchen- blindheit und die Abgrenzung zur Konkurrenz er- schweren eine Weiterentwicklung.

Branchenbezogenes Benchmarking

Branchenbezogenes Benchmarking geht über den Vergleich zweier Firmen hinaus: Es untersucht die Leistungsfähigkeit einer bestimmten Funktion in branchenweiter Ausprägung. Dazu ist es notwendig, eine weit größere Gruppe von Unternehmen zu unter- suchen, als dies beim konkurrenzbezogenen Bench- marking der Fall ist. Branchenbezogenes Benchmar- king sucht nach Trends statt nach Wettbewerbspositi- onen und dient zur Leistungsanalyse von Subsyste- men. Die Grenzen zum konkurrenzbezogenen Benchmarking sind fließend, so dass es kein klares Differenzierungsmerkmal gibt, wo eine zielgerich- tete Studie aufhört und die Trendforschung beginnt.

Branchenunabhängiges Benchmarking

Über Branchen hinweg wird nach neuen, innovativen Praktiken unabhängig von ihrer Quelle gesucht. Es geht darum, die besten Praktiken zu finden und zu nutzen, um die vorhandenen Praktiken innerhalb der eigenen Organisation innovativ zu verändern. Erfolg externer Kriterien zu definieren bedeutet, eine Vor-

Market-related benchmarking

Competition analysis is to be seen as a tool which provides information on the competitors’ current and future market activities, their strong and weak points, and possible reactions to changes in the market. It al- lows a comparison with companies outstanding in their respective business activities, but does not reach beyond the environment of the immediate competi- tors. Market-related benchmarking makes it possible to learn from competitors, initiate improvements, and keep an objective eye on the market situation. The impulses from outside counteract the tendency to complacency and bureaucratism, prevailing in any or- ganisation, and thus supports the conviction that one can always do a little bit better.

The difference between pure competition analysis and benchmarking lies in the fact that functions and services are always compared with the best. Whereas exclusive comparison with the competitors merely al- lows to catch up with them, comparison with the best allows to overtake the competitors.

Specific tasks are often better solved by non-compet- itors, thanks to the special conception of these com- panies, than by companies within the same branch. Branch-blindness and disassociation from the com- petitors hinder further development.

Branch-related benchmarking

Branch-related benchmarking goes beyond compar- ing two companies: It investigates the branch-wide performance of a specific function. To this end, a group of companies much larger than in the case of competition-related benchmarking needs to be inves- tigated. Branch-related benchmarking does not search for competitive positions but for trends, and it serves for the performance analysis of subsystems. The border with competitor-related benchmarking is floating, which means there is no clear distinctive feature to indicate where a specific study ends, and where trench research begins.

Branch-independent benchmarking

New innovative practices are searched for across the branches and independent of sources. It is a matter of finding, and applying, the best practices so as to inno- vate the practices existing in the company’s own or- ganisation. Defining success by means of external criteria means to develop a concept of best perform-

stellung von Bestleistung zu entwickeln und das Unternehmen auf ein neues Leistungsniveau zu heben.

Benchmarking am Klassenbesten beruht auf der Überzeugung, dass der Prozess der Wertschöpfung über viele unterschiedliche Institutionen hinweg auf ähnlichen Merkmalen beruht. Branchenunabhängi- ges Benchmarking in der Instandhaltung ist zwin- gend Benchmarking von technischen Prozessen und Abläufen. Voraussetzung ist daher eine klare Defini- tion des zu vergleichenden Prozesses. Bereits wäh- rend der Definitionsphase erkennt das Projektteam oft erste Schwachpunkte und kann Maßnahmen zur Verbesserung ableiten. Dies wirkt durch schnelle Er- folgserlebnisse besonders motivierend auf die Betei- ligten.

3.4 Abgrenzung zum Instandhaltungs-Controlling

Im Gegensatz zum Benchmarkingansatz – Vergleich zwischen Partnern – zielt das Instandhaltungs-Con- trolling auf die Verbesserung der Wirtschaftlichkeit und Effizienz aus den Erfahrungen und Erkenntnis- sen des eigenen Instandhaltungsgeschehens (siehe auch Richtlinie VDI 2896). Für den Vergleich mit einem Partner sind gleichwohl die gleichen Kennt- nisse des eigenen Status erforderlich. Dies geht so weit, dass Benchmarking auf verdichteten Informa- tionen aus einem umfassenden Informations- und Controlling-Instrumentarium aufsetzen und sich ge- eigneter Kennzahlen dieses Systems bedienen sollte. Die Kennzahlen sind dann gegebenenfalls auch als Maßstab anzusehen, inwieweit abgeleitete Maßnah- men die angestrebten Ziele tatsächlich unterstützt haben.

4 Praktische Ansätze zum Benchmarking in der Instandhaltung

4.1 Voraussetzungen

Eine gründliche Vorbereitung hilft Vorbehalte auszu- räumen und Skeptiker zur produktiven Unterstützung zu überzeugen:

• Basis für eine erfolgreiche Nutzung des Instru- ments „Benchmarking“ ist das individuell auf das Unternehmen zugeschnittene „Benchmarking- Konzept“ und die zielgerichtete inhaltliche und organisatorische Umsetzung.

• Die eigentlichen Träger eines derartigen Konzepts sind die Führungskräfte in den einzelnen Linien- bereichen, die sich mit den hiermit verbundenen Aufgabenstellungen identifizieren müssen.

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ance and to raise the company’s performance stand- ard to a new level.

Benchmarking by the top of the class is based on the conviction that the process of creation of value relies on similar features across many different institutions. Branch-independent benchmarking in maintenance must be benchmarking of technical processes and procedures. A clear definition of the process to be compared is therefore required. As early as the defi- nition phase, the project team often identifies first weak points and can derive measures for improve- ment. Thanks to the feeling of quick success, this has a particularly motivating effect on those involved.

3.4 Differences with respect to controlling of maintenance

Unlike the benchmarking approach – comparison be- tween partners –, the controlling of maintenance aims at improving the economic and operational efficien- cies based on the experience and knowledge gained from the company’s own maintenance history (see also guideline VDI 2896). Nevertheless, comparison with a partner requires the same knowledge of a com- pany’s own status. This involves that benchmarking should be based on condensed information drawn from a comprehensive range of information and con- trolling tools, and should use appropriate indicative figures of this system. If required, these indicative figures shall also be regarded as a measure of the ex- tent to which derived measures did in fact support planned targets.

4 Practical approaches for the application of benchmarking to maintenance

4.1 Prerequisites

Thorough preparation helps to dispel any reserva- tions and to convince sceptics of providing produc- tive support:

• Successful use of the ”benchmarking“ tool is based on an individual ”benchmarking concept“ tailored to the company and on its purposeful rea- lisation in terms of contents and organisation.

• The concept is actually supported by the executi- ves in the individual divisions who must identify themselves with the associated tasks.

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• Die Einbindung der Mitarbeiter, die die Prozesse in erster Linie „beherrschen“, muss in geeigneter Form erfolgen: Hieraus kann (!) ein erhebliches Potenzial für Verbesserungsansätze generiert wer- den!

• Die Definition der angestrebten Ziele im Rahmen der Unternehmensziele setzt deren Kenntnis vor- aus; sich hieraus ergebende Zielkonflikte müssen aufgedeckt und transparent gemacht werden!

4.2 Durchführung

Akzeptiert man, dass zur Verfügung stehende Kenn- größen immer einen erheblichen Interpretationsbe- darf in sich bergen, liegt auf der Hand, dass der Durchführung des eigentlichen Benchmarkingpro- zesses die zentrale Bedeutung zukommt. Hierzu fin- den mittlerweile verschiedene Phasen- oder Schritt- modelle Akzeptanz. Bei allen Differenzierungen im Detail umfassen sie im Wesentlichen

• Planung (Auswahl Benchmarking-Objekt, Kenn- zahlen, Benchmarking-Beteiligte und Partner)

• Datenerfassung (Datengerüst, Fragenkatalog, Erfahrungsaustausch)

• Analyse (Datenvergleich, Leistungslücken, Defizite, Differenzen)

• Umsetzung (Strategien, Ziele, Maßnahmen, Verantwortlichkeiten)

• Kontrolle (Erfolgsmessung, Wiederholung, Differenzierung)

Ist ein derartiger Prozess einmal etabliert, kann er bei Bedarf oder regelmäßig erneut durchlaufen werden. Hierbei werden die gesammelten Erkenntnisse natür- lich gegebenenfalls zu Änderungen/Erweiterungen, anderen Schwerpunkten oder Objekten führen.

Liegen noch wenig Erfahrungen mit der Durchfüh- rung von Benchmarking-Vorhaben vor, sind diese – wie bereits ausgeführt – beispielsweise über interne Projekte aufbaubar. Aber auch das Hinzuziehen neu- traler Dritter (Berater) kann in dieser Situation sehr nützlich sein: Die Funktion dieser Beteiligten liegt sowohl in Methoden-Transfer (auch Vor- und Nach- bereitung!) und Vermittlung – gegebenenfalls auch „Neutralisierung/Anonymisierung“ geeigneter Part- ner – als auch in der Vermittlung der „Best Practice“ (Bereitstellung relevanter Daten).

4.2.1 Planung 4.2.1.1 Auswahl des Benchmarking-Objekts

Die Auswahl möglicher Untersuchungs-Objekte ist auch bei Einschränkung auf das Themengebiet „In- standhaltung“ vielfältig. Für ein Benchmarking sind bevorzugt die wertschöpfenden Tätigkeiten in der In-

• The staff members primarily ”mastering“ the pro- cesses shall be involved appropriately: A conside- rable potential for improvement approaches may thus be generated!

• Defining planned targets in conjunction with the company targets prerequisites knowing them; re- sulting target conflicts must be discovered and made transparent!

4.2 Implementation

If it is admitted that the available characteristics al- ways hold a considerable need for interpretation, it is obvious that the implementation of the actual bench- marking process is of utmost importance. Several phase or step models have gained acceptance mean- while. Notwithstanding all the differences in detail, they essentially comprise

• planning (selection of benchmarking object, indi- cative figures, parties involved in benchmarking and partners)

• data collection (data framework, questionnaire, exchange of experiences)

• analysis (comparison of data, gaps in perfor- mance, deficiencies, differences)

• realisation (strategies, targets, measures, responsi- bilities)

• checking (success measurement, repetition, diffe- rentiation)

Once established, such a process can be repeated as required, or on a regular basis. The experience gath- ered will, of course, lead to modifications/extensions, a change in focus or objects.

If little experience in the implementation of bench- marking projects has been gathered so far, such expe- rience can be developed, for example, on the basis of internal projects, as explained above. Involving neu- tral third parties (consultants) can also be very useful in this situation: These persons serve the function of method transfer (also preparation and subsequent evaluation!) and mediation – if required, also for ”neutralising or making anonymous“ of appropriate partners – and of imparting the ”best practice“ (sup- ply of relevant data).

4.2.1 Planning 4.2.1.1 Selection of the benchmarking object

The selection of possible objects to be investigated is varied even if the subject is restricted to ”mainte- nance“. The maintenance activities to be preferred for benchmarking are those creating value (preventive

standhaltung heranzuziehen (Wartung, Inspektion, Instandsetzung von Produktionsmitteln). Darüber hi- naus ist dem prozessorientierten gegenüber dem eher funktionsorientierten Benchmarking der Vorzug zu geben, wenngleich Letzteres für den Einstieg in die Methodik Vorteile aufweisen kann.

Die Auswahl kann neben einer rein subjektiven oder „ereignisgesteuerten“ Vorgehensweise konkret über systematische Hilfsmittel unterstützt werden (siehe Anhang A).

Die für entsprechende Vorgänge relevanten Instand- haltungsprozesse lassen sich in

VDI 2886

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maintenance, inspection, repair of means of produc- tion). Moreover, process-oriented benchmarking shall be given precedence over rather function-ori- ented benchmarking, although the latter may offer advantages for getting into the methodology.

In addition to a purely subjective or ”event-control- led“ procedure, the selection can be specifically sup- ported by means of systematic aids (see Annex A).

The maintenance processes relevant to the respective procedures can be classified as

auftragsspezifische

(Schadensaufnahme,

Auf-

• order-specific processes (assessment of damage,

tragsplanung, Durchführung, Rückmeldung,

),

order planning, performance, feedback, etc.),

auftragsneutrale

(Budgetplanung/-verfolgung,

• order-independent processes (budget planning/su-

Personalwesen, Schulung,

)

und

pervision, personnel administration; training, etc.) and

strategische

(Instandhaltungsstrategien,

Eigen-/

• strategic processes (maintenance strategies, inter-

Fremdvergabe, Information,

)

nal/external order placement, information, etc.)

Prozesse klassifizieren (siehe Anhang B). Die Aus- wahl der gewünschten Untersuchungsobjekte richtet sich nach den vorgegebenen Zielsetzungen.

4.2.1.2 Auswahl der Beteiligten

Beteiligte sind Personen oder Fachstellen, die direkt oder indirekt an den betrachteten Prozessen beteiligt sind. Hierbei ist darauf zu achten, wirklich alle am Prozess Beteiligten – ohne hierarchische Einschrän- kung – in das Projekt einzubinden, um alle Potenziale zu stimulieren und auszuschöpfen. Dieser Personen- kreis bildet ein Benchmarking-Team, welches die fünf Schritte des Benchmarkings gemeinsam durch- führt.

4.2.1.3 Definition von Kennzahlen

Kennzahlen sind nur ein Bestandteil der Benchmar- king-Methode. Sie bieten die Möglichkeit einer Quantifizierung der Benchmarking-Ergebnisse und erleichtern somit die Vergleichbarkeit von Prozessen.

Bei der Definition der Benchmarkings soll eine Kon- zentration auf die wichtigen Beurteilungsgrößen und kritischen Erfolgsfaktoren Qualität, Zeit, Ressourcen, Kundenrelevanz, Effizienz und andere wichtige Leis- tungsdaten erfolgen. Die „Kunst“ liegt darin, sich auf die Größen zu beschränken, die das Benchmarking- Objekt umfassend beschreiben, die aussagefähig ge- nug sind, gegebenenfalls Maßnahmen daraus abzulei- ten, andererseits aber nicht zu sehr ins Detail gehen, über das die Vergleichbarkeit leiden könnte, der Er- fassungsaufwand unverhältnismäßig hoch wird,

Außer den genannten primär zu berücksichtigenden Faktoren sind vor allem auch Parameter aus dem Um-

classifying processes (see Annex B). Selection of the desired objects to be investigated depends on the specified objectives.

4.2.1.2 Selection of parties involved

Involved are persons or technical offices that partici- pate directly or indirectly in the processes under con- sideration. Make sure that really all of the parties in- volved in the process – without hierarchic limitation – are integrated in the project so as to stimulate and utilise all possibilities. These persons make up the benchmarking team who will perform the five steps of benchmarking together.

4.2.1.3 Definition of indicative figures

Indicative figures are but one element of the bench- marking method. They offer the possibility of quanti- fying the benchmarking results, thus facilitating the comparability of processes.

In defining the bench marks, concentrate, if possible, on the important assessment quantities and critical success factors quality, time, resources, customer rel- evance, efficiency, and other performance data. The ”knack“ is in confining oneself to those quantities which describe the benchmarking object comprehen- sively, containing enough information for any re- quired measures to be derived from them, without, on the other hand, going into detail to such an extent that comparability could suffer, that the expense of data collection increases excessively, etc.

In addition to the aforementioned factors to be con- sidered primarily, particularly collect and take into

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VDI 2886

feld, so genannte Positionierungsparameter, zu erfas- sen und zu berücksichtigen:

• Fehlzeiten

• Organisationskenndaten

Wichtig ist darüber hinaus die eindeutige, klare Defi- nition der zwischen den Benchmarking-Partnern zu vereinbarenden Kennzahlen. Insbesondere bei gra- vierenden strukturellen Unterschieden genereller Na- tur oder auch bezüglich der Erhebung/Ermittlung ein- zelner Daten/Kennwerte ist eine Vergleichbarkeit nicht gegeben! Es ist im Übrigen keine Hilfe, derar- tige Daten so lange auf Vergleichbarkeit zu trimmen, bis letztendlich alle Unterschiede beseitigt sind!

Reklamationen

u.a.m.

4.2.1.4 Benchmarkingpartner

Benchmarkingpartner können innerhalb oder außer- halb des eigenen Unternehmens sein, beim direkten anerkannten Wettbewerb oder bei Unternehmen, die bei dem gewählten Benchmarking-Objekt einen ver- gleichbaren Prozess haben und hervorragende Leis- tungen auf diesem Gebiet erbringen. Der richtige Partner ist derjenige, der bezüglich des gewählten Objekts der Beste ist, zumindest zu den Besten ge- hört! Darüber hinaus sind aber zusätzlich einige wichtige Kriterien für die Auswahl eines geeigneten Partners zu beachten, ohne die jedes Benchmarking- vorhaben scheitern wird:

• Als erstes und wichtigstes Kriterium ist der Wille zur Zusammenarbeit zu nennen!

• Umfeld und Motivation des Partners müssen „ähnlich“, zumindest vergleichbar sein!

• Die Prozessbeteiligten müssen – auf allen Ebenen – gleichberechtigt sein!

Offenheit und Vertrauen zwischen den Benchmar- king-Partnern sind unabdingbar und müssen sichergestellt werden (siehe Anhang C)!

Bei der Partnersuche können Branchenkenntnisse, Veröffentlichungen und/oder Kontakte, aber auch Berater und speziell zu diesem Zweck geführte Datenbanken dienen (siehe Schrifttum).

4.2.1.5 Projektplan

Im Projektplan werden die abzuarbeitenden Teilauf- gaben, die Zuordnung der Teilaufgaben zu den Beteiligten und die Endtermine für die Teilaufgaben festgelegt.

4.2.2 Datenerfassung, Prozessbeschreibung

Kern der Datenerfassung ist die Aufnahme der eige- nen, internen Prozesse und Abläufe: Diese müssen

account environmental parameters, so-called posi- tioning parameters, such as:

• non-productive times

• organisational indicative figures

Moreover, the unambiguous, clear definition of the indicative figures to be agreed between the bench- marking partners is important. Particularly in the case of serious structural differences, either fundamental or with respect to the collection of individual data/de- termination of individual characteristic values, there is no comparability. By the way, adjusting such data for comparability until all the differences have been eliminated is not helpful.

complaints

etc.

4.2.1.4 Benchmarking partners

Benchmarking partners are found inside or outside one’s own company, with a direct acknowledged competitor, or a company having a comparable pro- cess for the selected benchmarking object and per- forming excellently in that field. That partner will be the right one who is the best, or at least ranks among the best, as far as the selected object is concerned. In addition, however, consider some important criteria for selection of the appropriate partner, without which any benchmarking project will fail:

• The first and foremost criterion is the will to coo- perate!

• The partner’s environment and motivation must be ”similar“, at least comparable!

• Those involved in the process, at all levels, must have equal rights!

Frankness and trust among the benchmarking partners are indispensable, and shall be ensured (see Annex C)!

Branch knowledge, publications and/or contacts, but also consultants and databases specifically main- tained for this purpose, may provide guidance in the search for partners (see bibliography).

4.2.1.5 Project plan

The project plan serves to specify the individual tasks to be performed, the allocation of the individual tasks to those involved, and the final dates for the individ- ual tasks.

4.2.2 Data collection, process description

The central task of data collection is the acquisition of the company’s own internal processes and proce-

bekannt sein, verstanden werden und nach Möglich- keit messbar sein!

Als Datenbasis sind idealerweise in Unternehmen vorhandene Daten heranzuziehen (siehe auch Richt- linie VDI 2893). Eine Zusammenstellung der für die Aufnahme eines Benchmarking-Vorhabens erforder- lichen und darüber hinaus hilfreichen Basisdaten ist beispielhaft in Anhang D enthalten. Für die Beschrei- bung der Prozesse und Abläufe stehen mittlerweile zahlreiche DV-gestützte Tools zur Verfügung, die bei konsequenter Nutzung zu einem einheitlichen Ver- ständnis und der erforderlichen Transparenz führen.

Die Erfassung externer Informationen erfolgt über alle bekannten Quellen, von denen Firmenbesuche nur eine der vielfältigen Möglichkeiten darstellen.

Die Phase der Datenaufnahme und Prozessbeschrei- bung ist von besonderer Bedeutung: Üblicherweise führt bereits zu diesem Zeitpunkt die Auseinander- setzung mit den eigenen Vorgängen zum Aufdecken von Schwächen, zur Entwicklung konstruktiver Kre- ativität, so dass bereits in diesem frühen Stadium die ersten Maßnahmen messbarer Verbesserung umge- setzt werden können. Diese frühen Erfolge sind ins- besondere auch für die Motivation der Prozessbetei- ligten, für den weiteren Fortgang und die Effizienz des gesamten Vorhabens wichtig.

Dass eine derartige Prozessaufnahme und -darstel- lung auch in vielfältiger Weise für andere Aufgaben genutzt und der Einsatz von DV-gestützten Methoden für die Aktualisierung und Pflege äußerst hilfreich ist, bedarf sicher nicht der Erwähnung (Qualitäts- management, Organisations-/Verantwortlichkeits-

Dokumentation, Schulungsunterlagen,

).

4.2.3

4.2.3.1 Erfassung/Analyse der Leistungslücke

Analyse

Die Leistungslücke ist die Differenz zwischen unse- rer Leistung und der Leistung unserer Benchmar- king-Partner innerhalb des betrachteten Prozesses.

4.2.3.2 Definition der Entwicklungsziele

Aus der Analyse der Leistungslücke ergeben sich die Ansätze und Zielgrößen für die nächste Phase des Benchmarking-Prozesses: Wir wollen die „Besten“ werden!

VDI 2886

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dures: These must be known, understood, and, if pos- sible, measurable!

Ideally, data existing within the company should be used as database (see also guideline VDI 2893). An- nex D is an example compilation of the basic data re- quired, and moreover useful, for the acquisition of a benchmarking project. Meanwhile, numerous DP- supported tools are available for the description of processes and procedures. Provided these tools are strictly applied they will lead to a uniform under- standing and the required transparency.

External information is collected from all known sources, visits to companies being but one of the mul- titude of options.

The phase of data acquisition and process description is of particular importance: At this time already, deal- ing with the company’s own procedures usually leads to the discovery of weak points, the development of specific creativity so that, at this early stage, the first measures of measurable improvement can be rea- lised. These early successes are particularly impor- tant to the motivation of those involved in the process, with respect to further progress and the efficiency of the entire project.

It certainly goes without saying that such data acqui- sition and process description can also be used in many ways for further tasks and that DP-supported methods are most helpful for updating purposes (quality management, organisational/responsibility documentation, training documents, etc.).

4.2.3

4.2.3.1 Identification/analysis of the performance gap

The performance gap is the difference between our own performance and that of our benchmarking part- ners during the process under consideration.

Analysis

4.2.3.2 Definition of the development targets

The analysis of the performance gap leads to the ap- proaches and target quantities of the next phase of the benchmarking process: We want to become the ”best“!

4.2.4

Umsetzung

4.2.4

Realisation

4.2.4.1

Erstellung eines Umsetzungsplans

4.2.4.1

Drafting of a realisation plan

Der Umsetzungsplan fasst alle Tätigkeiten zusam- men, die zur Realisierung der Ziele erforderlich sind. Die Umsetzung sollte vom Benchmarking-Team ini- tiiert und getragen werden. Es sollte jedoch beachtet

The realisation plan includes all the activities re- quired to achieve the targets. The realisation should be initiated and supported by the benchmarking team. Make sure, however, that the realisation plan is not

– 12 –

VDI 2886

werden, dass der Umsetzungsplan erst festgeschrie- ben wird, wenn alle Auswirkungen der einzelnen Tätigkeiten auf das Gesamtsystem bekannt sind.

Im Umsetzungsplan sollte Folgendes festgelegt wer- den:

• Bezeichnung des Prozesses

• Name des/r Projektleiters/in

• erforderliche Umsetzungsmaßnahmen

• verantwortliche Mitarbeiter je Maßnahme

• zeitliche Vorgaben je Maßnahme

4.2.4.2 Aufgabenverteilung

Die Aufgabenverteilung sollte klar abgegrenzt sein. Die Möglichkeiten und Qualifikationen der Beteilig- ten sollten bei der Verteilung der Aufgaben berück- sichtigt werden. Die Beteiligten sollten in engem Kontakt bleiben, da die Abstimmung der Teilauf- gaben entscheidend für die gesamte Zielerreichung ist.

4.2.4.3 Kommunikation der Ergebnisse

Der Austausch der Ergebnisse ist einer der wichtigs- ten Schritte im Benchmarking: Erst wenn alle Kolle- gen und Führungskräfte den Hintergrund und die Er- gebnisse kennen, kann ausreichende Akzeptanz ge- schaffen werden. Aus diesem Grund sollte das Benchmarking-Team während der gesamten Bench- marking-Aktivitäten für ausreichenden Austausch von Informationen sorgen. Als Vorbereitung für Dis- kussionen sollten folgende Fragen geklärt werden:

• Wie verlässlich sind unsere Daten? Woher stam- men sie?

• Sind

die

gefundenen

„Besten“? Warum?

Prozesse

wirklich

die

• Wo liegen die Unterschiede zwischen den neuen und eigenen alten Prozessen?

• Was sind die positiven bzw. negativen Auswirkun- gen auf die eigenen Gesamtprozesse bei der Um- setzung der Benchmarking-Ergebnisse?

4.2.4.4 Integration ins Tagesgeschäft

Die Integration des Umsetzungsplans ins Tagesge- schäft erfordert im Wesentlichen zwei Dinge:

• Koppeln der zeitlichen Vorgaben des Umset- zungsplans mit den Terminen des Tagesgeschäfts

• Kommunizieren der Umsetzungsaktivitäten bei allen betroffenen Mitarbeitern

fixed until all impacts of each activity on the overall system are known.

The realisation plan should specify the following:

• designation of the process

• name of the project manager

• realisation measures required

• for each measure: personnel in charge

• for each measure: time scales

4.2.4.2 Allocation of tasks

The allocation of tasks should be clear. Potentials and qualifications of those involved should be taken into account when allocating the tasks. Parties involved should maintain contact because coordinating the in- dividual tasks is important to the achievement of the overall target.

4.2.4.3 Communicating the results

Communicating the results is one of the most impor- tant steps in benchmarking: Sufficient acceptance cannot be obtained until all colleagues and executives have knowledge of the background and the results. For this reason, the benchmarking team should en- sure sufficient exchange of information throughout all benchmarking activities. The following questions should be answered to prepare for discussions:

• How reliable are our data? What is their source?

• As for the processes found, are they really the best? Why?

• What are the differences between the new proces- ses and the company’s own, old ones?

• If the benchmarking results are realised, what are the positive and negative effects on the company’s overall processes?

4.2.4.4 Integration into routine business

Integrating the realisation plan into routine business essentially requires two things:

• synchronising the time scales of the realisation plan with the deadlines of routine business

• communicating the realisation activities to all col- leagues concerned

4.2.5 Kontrolle

4.2.5.1 Beurteilung der erzielten Veränderungen

Nachdem die zuvor beschriebenen Schritte durchge- führt wurden, ist eine Beurteilung und Dokumenta- tion der erzielten Verbesserungen erforderlich: Hier- durch kann die Leistung der Prozesse neu definiert und die Effizienz der Benchmarking-Aktivitäten ein- geschätzt werden.

4.2.5.2 Überprüfung des Umsetzungsplans

Benchmarking ist ein kontinuierlicher Prozess. Um diesen Ablauf zu optimieren, muss man aus den an- fänglichen Fehlern lernen: Dies bedeutet, dass die Vorgehensweise beim Benchmarking selbst einer kontinuierlichen Verbesserung unterzogen werden sollte!

4.2.5.3 Wiederholung des Benchmarking- Prozesses

Da die Prozesse der Konkurrenten oder Benchmar- king-Partner einer stetigen Veränderung unterzogen werden, sind die einmal erfassten Daten und Kenn- zahlen schnell überholt. Die Ziele müssen darum den neuen Anforderungen kontinuierlich angepasst wer- den: Die Prozesse müssen ständig neuen Vergleichen unterzogen und kontinuierlich verbessert werden. Benchmarking ist kein einmaliger Prozess, sondern sollte kontinuierlich weitergeführt werden.

In diesem Anspruch zeigt sich die Analogie zu konti- nuierlichen Verbesserungsprozessen (KVP): Tatsäch- lich ist Benchmarking ein effizientes Instrument, der- artige Prozesse voranzutreiben, wobei im Gegensatz zu KVP-Prozessen mit steten, kleinen Verbesse- rungsprozessen Benchmarking sich ehrgeizig an einer konkreten Messlatte – nämlich „Best Practice“ – ausrichtet.

4.3 Erfahrungen und Ergebnisse

Mit der Verbreitung der Methode des Benchmarking ist der Begriff der „Best Practice“ verbunden. Bench- marking ist ein kontinuierlicher Prozess, bei dem Produkte, Dienstleistungen und insbesondere Pro- zesse und Methoden betrieblicher Funktionen über mehrere Unternehmen hinweg verglichen werden. Unter dem Aspekt, dass es sich hierbei um eine Me- thode eines Verbesserungsprozesses handelt, liegt auf der Hand, über eine weitgefasste Definition des Be- griffes „Best Practice“ zusätzliches Potenzial zu er- schließen.

Eine Einteilung nach

• industrieller „Best Practice“,

• örtlich/regionaler „Best Practice“,

• bekannt guten Verfahren,

VDI 2886

– 13 –

4.2.5 Checking

4.2.5.1 Assessment of changes achieved

On completion of the steps described above, the im- provements achieved need to be assessed and docu- mented: This allows to re-define the performance of the processes and to estimate the efficiency of the benchmarking activities.

4.2.5.2 Checking of the realisation plan

Benchmarking is a continuous process. In order to optimise it, one has to learn from initial mistakes. In other words, the benchmarking procedure itself should be continuously improved.

4.2.5.3 Repetition of the benchmarking process

As the processes at competitors or benchmarking partners are subject to continuous changes, the data and indicative figures collected will soon be out- dated. The targets shall therefore be continuously adapted to the new requirements: Again and again, the processes shall be subjected to new comparisons, and be improved continuously. Benchmarking is not a once-through process but should be carried on.

This requirement reveals the analogy with continuous improvement processes: As a matter of fact, bench- marking is an efficient tool for promoting such proc- esses, but, unlike continuous improvement processes, which are characterised by steady, small improve- ments, benchmarking ambitiously takes ”best prac- tice“ as its specific yardstick.

4.3 Experience and results

The propagation of the benchmarking method is closely connected with the term ”best practice“. Benchmarking is a continuous process in which prod- ucts, services and, in particular, processes and meth- ods of operational functions are compared across sev- eral companies. Considering that this is the method of an improvement process, the obvious thing to do is to open up additional potential by defining the term ”best practice“ broadly.

The distinction of

• industrial best practice,

• local/regional best practice,

• procedures known to be good,

– 14 –

VDI 2886

• guten Ideen und

• Gedankenanstößen

zeigt, dass der Schwerpunkt der Aktivitäten und auch der am ehesten zu erzielende Nutzen (im Verhältnis zum Aufwand) nicht zwingend im Bereich industriel- ler „Best Practice“ liegen wird!

Die größte Tragweite kommt bei Benchmarking-Pro- zessen in der Instandhaltung aber sicher dem inter- nationalen Vergleich zwischen Standorten zu: Neben den Herstellkosten als einer wesentlichen Betrach- tungsgröße werden hier auch Kenngrößen für den Aufwand (Kosten, Zeit, Kapazitäten) im technischen Bereich – speziell auch in der Instandhaltung – ermit- telt. Naturgemäß ergibt sich in Konsequenz aus die- sen Untersuchungen ein regelrechter Wettbewerb zu Effizienz- und Produktivitätssteigerungen der Stand- orte. Man will bei der nächsten Runde „der Beste“ sein

Benchmarking findet mittlerweile breite Akzeptanz und trägt darüber hinaus implizit die Möglichkeit einer kontinuierlichen, nachprüfbaren Weiterent-

wicklung in sich. Selbstverständlich lassen sich mit dieser Methodik auch sämtliche Nebenprozesse (Fuhrpark, Energieversorgung, Facility Management,

Werkstätten, Feuerwehr, Werksschutz,

) in gefor-

derter Intensität analysieren, vergleichen und weiter- entwickeln.

Als erfolgskritische Faktoren lassen sich dabei her- ausstellen:

• Intensive Vorbereitung eines Benchmarking-Vor- habens ist erforderlich:

– Zielsetzung festlegen

– eigene Prozesse beschreiben

– relevante Kenngrößen definieren und ermitteln

– Klärungsbedarf formulieren

• Nicht der Vergleich der Kenngrößen ist entschei- dend, sondern der Dialog mit dem Benchmarking- Partner:

– Die Ermittlung der Kennzahlen dient vornehm- lich dem Verstehen der eigenen Prozesse sowie einer ersten Identifizierung von Abweichungen.

– Kenngrößen sind Anhalts-/Hinweispunkte für den Erfahrungsaustausch.

– Kennzahlen sind auf wenige, aussagekräftige Größen zu beschränken; ein direkter Vergleich verbietet sich zumeist auf Grund „nachweisba- rer Unvergleichbarkeit“.

– Kenngrößen können Maßstab für Zielorientie- rung und Nachweis der Wirksamkeit von Maß- nahmen darstellen.

• good ideas, and

• suggestions

shows that industrial best practice need not necessar- ily be the main focus of the activities, nor the field where the benefit (as compared to the expense) is most likely.

However, the international comparison between sites certainly is the most relevant to benchmarking pro- cesses applied to maintenance. In addition to the manufacturing cost as one of the essential quantities to be considered, characteristics of the technical ex- pense (costs, time, capacities), especially in mainte- nance, are determined here. Quite naturally, these in- vestigations lead to real competition where the sites strive for increased efficiency and productivity. Each of them wants to be ”the best“ in the next round

Meanwhile, benchmarking has been widely accepted and, moreover, it implies the option of continuous, verifiable development. As a matter of course, this methodology can also be applied to all ancillary pro- cesses (motor vehicle fleet, energy supply, facility management, workshops, fire brigade, works protec-

tion, etc.), allowing to analyse, compare, and develop them as required.

The following factors are particularly critical to suc- cess:

• Intensive preparation of a benchmarking project is required:

– specify objective

– describe the company’s own processes

– define and determine relevant characteristics

– express the need for clarification

• Rather than the comparison of the characteristics, it is the dialogue with the benchmarking partners that counts:

– Determining the indicative figures primarily serves to understand the company’s own pro- cesses, and for a first identification of devia- tions.

– Characteristics are references for the exchange of experiences.

– Indicative figures shall be limited to a small number of significant quantities; in most cases, direct comparison is impossible because of ”provable non-comparability“.

– Characteristics can serve to measure the target orientation and to prove the effectiveness of measures.

• Offenheit und Vertrauen sind unerlässliche Er- folgsgaranten einer Zusammenarbeit:

– Offenheit in der Vermittlung der Erwartungen, Probleme und Zielsetzungen sind für den Er- folg eines Benchmarking-Projektes für alle Be- teiligten unabdingbar.

– Gegenseitiges Vertrauen ist die Basis für einen offenen Erfahrungsaustausch.

– Nur durch die Bereitschaft, zu den eigenen Stärken und Schwächen zu stehen, werden auch Verbesserungen erreichbar.

– Wer „um den heißen Brei herumredet“ und an- dere mit unwichtigen Informationen zuschüttet, sabotiert den Erfolg eines Benchmarking-Pro- jekts.

• Benchmarking ist kein „Einmalvorgang“, sondern ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess:

– Bereits die zweite Runde ist vertrauensvoller, zielorientierter, effizienter!

– Der Aufwand ist nicht unerheblich – aber loh- nend!

5 Zusammenfassung

Die Instandhaltung ist auf Grund ihres starken Ein- flusses auf Kosten, Kapazität und Qualität des Be- triebsergebnisses unter ständigem Optimierungs- druck. Die vielfältigen Optimierungsmöglichkeiten und Chancen einerseits und die zum Teil erheblichen kurz- und langfristigen betriebswirtschaftlichen Risi- ken auf der anderen Seite fordern die ständige Auf- merksamkeit in der Betriebsführung auf die Instand- haltung heraus.

Eine vollständige, objektive Bewertung der Instand- haltung innerhalb eines Betriebes wird durch etliche nicht eindeutig monetär zu bewertende und im Rech- nungswesen nicht anerkannte Aspekte erschwert. Zu derartigen Größen gehören z.B. Know-how, Effekti- vität, Reaktionsschnelligkeit, Nachwuchsförderung, usw.

Benchmarking bietet hier in Ergänzung zu bisherigen Betrachtungsweisen eine sinnvolle Möglichkeit, die Leistungsfähigkeit der eigenen Instandhaltung fest- zustellen, nachzuweisen und weiterzuentwickeln.

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• Frankness and trust are indispensable guarantees of a successful cooperation:

– It is indispensable to the success of a bench- marking project that the expectations, problems and objectives are communicated frankly by all parties involved in the project.

– Mutual trust is the basis for an open exchange of experiences.

– Improvements can only be achieved if every- body is prepared to admit their strong and weak points.

– ”Beating about the bush“ and showering others with unimportant information means to sabo- tage the success of a benchmarking project.

• Benchmarking is not a once-through process but one of continuous improvement:

– Already the second round will be characterised by a higher level of trust, target orientation, and efficiency

– The expense is considerable, but worthwhile

5 Summary

Due to its strong impact on costs, capacity, and qual- ity of the operating results, maintenance is under con- stant optimisation pressure. The great variety of opti- misation options and chances on the one hand, and the short- and long-term management risks, some of which considerable, on the other hand, require the management to constantly keep an eye on mainte- nance.

Quite a lot of aspects which cannot be clearly as- sessed in monetary terms, and are not recognised in accounting make it difficult to assess maintenance during operation in a comprehensive and objective manner. Examples of such factors are know-how, ef- fectiveness, speed of response, support of junior per- sonnel, etc.

Benchmarking offers a useful way here, in addition to existing approaches, of establishing, verifying, and enhancing the performance of in-house maintenance.

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Schrifttum/Bibliography Technische Regeln/Technical rules

VDI 2893 : 1991-10 Bildung von Kennzahlen für die Instandhal- tung (Making up of indicative figures for the judgement of mainte- nance; German issue only). Berlin: Beuth Verlag (Revised Ger- man/English version in preparation)

VDI 2896 : 1994-10 Instandhaltungscontrolling innerhalb der An- lagenwirtschaft (Controlling of maintenance within plant manage- ment; German issue only). Berlin: Beuth Verlag (Revised Ger- man/English version in preparation)

Literatur/Literature

Burkhardt, W.: Benchmarking. VDI Bericht 1034, Düsseldorf: VDI Verlag Camp, R.: Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance. ASQC Quality Press, Milwau- kee 1989

Leibfried, K.; McNair, C.: Von der Konkurrenz lernen, die Konkur- renz überholen. Freiburg: Haufe 1993 Mertins, K.; Siebert, G.; Kempf, S.: Benchmarking – Praxis in deut- schen Unternehmen. Berlin: Springer 1995 Mertins, K.; Kempf, S.; Siebert, G.: Benchmarking in der Instand- haltung. Benchmarking Congress 1997. Berlin 1997 Mittelviefhaus, C.: Benchmarking in der Instandhaltung. Bench- marking Congress 1997. Berlin 1997 Watson, G.: The Benchmarking Workbook. Cambridge, Massachu- setts: Productivity Press 1992 Watson, G.: Benchmarking – Vom Besten lernen. Landsberg: Mo- derne Industrie 1993 Watson, G.: Strategic Benchmarking – How to Rate Your Com- pany’s Performance against the World’s Best. New Yo rk: Wiley & Sons, Inc. 1993

Anhang A Bestimmung des Benchmarking-Objekts (Prozessauswahl)

Der Bestimmung des Benchmarking-Objektes kommt besondere Bedeutung zu, da durch diese Ent- scheidung sowohl die Vorgehensweise als auch Ar- beitsaufwand, Komplexität und Verbesserungspoten- zial maßgeblich beeinflusst werden.

Werden Prozesse definiert, welche die strategische Ausrichtung der Instandhaltung betreffen und somit weitreichenden Einfluss auf nahezu alle Instandhal- tungsaufgaben, -abläufe und -strukturen nehmen, wie z.B. die Einführung von TPM (Total Productive Maintenance), so sind der zu erwartende Aufwand, Zeitrahmen und Risiken, aber auch Erfolgspotenziale entsprechend hoch einzustufen.

Werden im Gegensatz dazu Prozesse betrachtet, de- ren Komplexität weit weniger umfassend ist, kann auch der Umfang der Projekte entsprechend stark eingeschränkt werden.

Resultieren Prozesse, die einem Benchmarking un- terzogen werden, nicht aus offensichtlichen Schwachstellen, Sachzwängen oder strategischen Entscheidungen, so können geeignete Prozesse über die nachfolgende zweistufige Vorgehensweise erar- beitet werden.

Annex A

Determination of the benchmarking object (process selection)

The determination of the benchmarking object is of particular importance because this decision has a sub- stantial impact on the procedure and on the extent of work, the complexity, and the potential for improve- ment.

Great expenditures of cost and time, high risks but also great possibilities of success are to be expected where processes are defined which concern the stra- tegic orientation of maintenance, thus having a far- reaching influence on almost any maintenance task, process, and structure, such as the introduction of TPM (Total Productive Maintenance).

Where, in contrast to this, far less complex processes are considered, the scope of the projects can be lim- ited accordingly.

If processes undergoing benchmarking do not result from obvious weak points, practical constraints, or strategic decisions, appropriate processes can be elaborated by following the two-step procedure de- scribed below.

Mögliche

Wertig-

Einfluss*)

W · E

Benchmarking-

keit *)

Themen

W

E

X

1

     

X

2

X

3

X

4

*) Skala 1 bis 10, alternativ 1 bis 6, z.B. unwichtig, wichtig, sehr wichtig

 

Bild A1. Auswahl der Benchmarking-Objekte (Schritt 1)

In Schritt 1 werden mögliche Benchmarking-Themen nach Wertigkeit und Einfluss analysiert und so zah- lenmäßig bewertet (Bild A1). Hierbei ist unter Wer- tigkeit (W) die Bedeutung dieses Themas für den In- standhaltungsprozess zu verstehen und unter Einfluss (E) die Möglichkeit des Unternehmens bzw. der In- standhaltungsabteilung, dieses Thema selbst zu be- einflussen.

Da die Bewertung der Kriterien Wertigkeit und Ein- fluss in Abhängigkeit der individuellen Einschätzung von Person zu Person stark variieren kann, sollte die Bedeutung der Punkteskala vor der Bewertung näher bestimmt werden. So kann der Faktor Einfluss wie folgt näher klassifiziert werden (Tabelle A1):

Tabelle A1. Klassifizierung des Kriteriums Einfluss

VDI 2886

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Possible

Signifi-

Influence*)

W · E

benchmarking

cance *)

issues

W

E

X

1

     

X

2

X

3

X

4

*) Scale from 1 to 10, alternatively 1 to 6, e.g, insignificant, significant, very significant

 

Fig. A1. Selection of benchmarking objects (step 1)

In step 1, possible benchmarking issues are analysed with respect to their significance and influence, and are thus assessed in terms of numerical values (Fi- gure A1). Significance (W) means the relevance of an issue to the maintenance process, influence (E) de- scribes the possibility for a company or maintenance department to exert an influence on this issue.

The assessment of the criteria significance and influ- ence can vary strongly from person to person depend- ing on their individual judgment. The meaning of the scale should therefore be specified in greater detail prior to the assessment. For example, the factor influ- ence can be classified as follows (Table A1):

Table A1. Classification of the criteria influence

Punkte

Beschreibung

Numerical

Description

value

1

• Der Prozess betrifft die Instandhaltung, kann aber durch die Instandhaltungsleitung nicht selb- ständig beeinflusst werden.

1

• The process concerns maintenance, but cannot be influenced by the maintenance management independently.

• Keine Entscheidungskompetenz

• No decision-making powers

• Keine ausreichenden Ressourcen

• Insufficient resources

2

• Nur geringe Einflussnahme durch die Instand- haltung möglich. Entscheidung wird von anderen Bereichen getroffen.

2

• Maintenance can exert only little influence. Decisions are made by other departments.

• Sehr starke Abhängigkeit von anderen Bereichen erfordert hohen Abstimmungsaufwand.

• Great need for coordination due to very strong dependence on other departments.

3

• Der Prozess ist bereichsübergreifend und kann durch die Instandhaltung mitbestimmt werden.

3

• The process concerns several departments, and maintenance can participate in decisions.

• Hoher Abstimmungsbedarf erforderlich

• Great need for coordination

4

• Der Prozess ist bereichsübergreifend, wird aber maßgeblich durch die Instandhaltung bestimmt.

4

• The process concerns several departments but is substantially determined by mainte- nance.

5

• Alle wesentlichen Abläufe sind von der Instand- haltung selbständig zu beeinflussen.

5

• All essential procedures can be influenced by maintenance independently.

• Andere Bereiche werden nur in Kenntnis gesetzt.

• Other departments are but advised.

6

• Interner Prozess. Alle Schnittstellen können selbständig beeinflusst werden.

6

• Internal process. All interfaces can be influenced independently.

• Mittel und Ressourcen zur Umgestaltung stehen zur Verfügung.

• Means and resources for re-organisation are available.

Diese Beschreibung des Wertmaßstabes ist als Bei- spiel zu verstehen und kann in Abhängigkeit von der

This description of a system of values is but an exam- ple and can be extended to include the financial influ-

– 18 –

VDI 2886

Themenstellung auf die finanzielle Beeinflussbarkeit oder weitere Aspekte ausgedehnt werden.

In vielen Fällen wird in der ersten Stufe der Auswahl eine Vielzahl von möglichen Prozessen genannt und bewertet. Um die nötige Akzeptanz für die Auswahl zu gewährleisten, ist darauf zu achten, dass sich das Auswahlteam aus Entscheidungsträgern, Fachleuten und den Verantwortlichen für die Durchführung des Benchmarking zusammensetzt. Nur so ist sicherzu- stellen, dass die getroffenen Entscheidungen von al- len getragen und die Benchmarking-Studie sowie die darauf aufsetzenden Maßnahmen von allen Beteilig- ten unterstützt werden.

Wertigkeit

X 1

2

3

4

X 4 X 2 X

X

4

X

2

X

   

X

 

IV

 

I

X

 

X

1

X

3

 

III

 

II

  III   II

Beeinflussbarkeit

Ergebnis: Analyse Benchmarking Objekte aus Quadrant I

Bild A2. Auswahl der Benchmarking-Objekte (Schritt 2)

Im Schritt 2 werden die in Schritt 1 ermittelten Er- gebnisse in Form einer Portfolio-Matrix visualisiert (Bild A2). Die geläufige Einteilung in vier Quadran- ten hat den Vorteil der schnellen Entscheidungsfin- dung und ermöglicht so die korrekte Priorisierung des Benchmarking-Themas.

ence or other aspects, depending on the issue.

In many cases, a multitude of processes are listed and assessed in the first step of selection. Make sure that decision-makers, experts, and those responsible for the implementation of the benchmarking project are on the selecting team to ensure the necessary accept- ance for their selection. This is the only way to ensure that decisions are backed by everybody and that the benchmarking study and all measures based on it are supported by all parties involved.

Significance

on it are supported by all parties involved. Significance X 1 – 2 – 3 –

X 1

2

3

4

X

X

X

X

4

X

2

IV

I

X

1

III

X

3

II

– 2 – 3 – 4 – X X X X 4 X 2 IV I

Influence

Result: Analysis of benchmarking objects in quadrant I

Fig. A2. Selection of the benchmarking objects (step 2)

In step 2, the results of step 1 are visualised by means of a portfolio matrix (Figure A2). The common di- vision in four quadrants offers the advantage of quick decision-making, and thus allows correct assignment of priorities to the benchmarking issues.

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Anhang B Benchmarking-Objekte in der Instandhaltung – Instandhaltungs-Prozesse

Auftragsspezifische Prozesse

• Schadensaufnahme und Analyse der Ursachen

• Veranlassung von Maßnahmen

• Auftragsplanung

– Festlegung Wartungsarbeiten

– Kapazitätsplanung

– Reihenfolgeplanung

– Angebotseinholung

– Personalplanung

– Planung von Material

– Planung von Werkzeugen und Hilfsmitteln

• Auftragssteuerung

– Beschaffung von Ersatzteilen, Werkzeugen, Betriebs- und Hilfsstoffen, speziellen Geräten

– Fremdvergabe und Kontrolle

– Abstimmung Produktion/Instandhaltung; Freigabeverfahren

– Koordination paralleler Maßnahmen/Aktivitäten

• Durchführung Instandhaltungs-Aktivitäten

– Qualitätssicherung und Informationsbeschaffung

– Montage/Demontage/Arbeitsausführung

– Wahrung von Arbeitssicherheit und Umweltschutz

– Fertigmeldung

– Dokumentation und Abrechnung der Maßnahmen

Auftragsneutrale Prozesse

• Qualifizierungsplanung und -durchführung

• Sicherung der Arbeitsschutz- und Umweltschutz-Standards

• Budgetplanung und -verfolgung

• Kosten ermitteln und bewerten

• Datenpflege

• Erstellen technischer Dokumente, Bauteile normen, Erarbeitung technischer Regeln

• Qualitätsmanagement der Instandhaltung

• Schwachstellenanalyse

• Controlling Fremdleistungen

• Dienstleistungs-, Lieferantenbewertung

Strategische Prozesse

• Verfügbarkeit der Produktionsanlagen festlegen

• Produktionsanlagen priorisieren

• Ziele der Instandhaltung aus Unternehmens-/Produktionszielsetzungen ableiten und festlegen

• Instandhaltungsstrategien hinterlegen, prüfen, analysieren

• Entscheidungen über Eigen-/Fremdleistung systematisieren

• Einsatz und Steuerungssystem von Instandhaltungsleistungen aufbauen und anpassen

• Organisation Instandhaltung anpassen/ändern (Integration Fertigungspersonal, Aufbau-/Ablauforganisation)

• Qualifizierungsstrategie der Instandhaltung festlegen

• Ökologiestrategie der Instandhaltung festlegen

• Kennzahlen zu Produktion, Personal und Material in der Instandhaltung bilden

• Bilanz der Instandhaltung durchführen

– 20 –

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Annex B Benchmarking objects in maintenance – maintenance processes

Order-specific processes

• Assessment of damage and cause analysis

• Arranging for action to be taken

• Order planning

– Specification of maintenance activities

– Planning of capacities

– Planning of sequences

– Obtaining of offers

– Personnel planning

– Materials planning

– Planning of tools and aids

• Order processing

– Procurement of spare parts, tools, process materials, special equipment

– Sub-contracting and checking

– Coordination production/maintenance; release procedures

– Coordination of parallel measures/activities

• Performance of maintenance activities

– Quality assurance and obtaining of information

– Assembly/disassembly/performance of work

– Ensuring occupational safety and environmental protection

– Advice of completion

– Documentation and accounting of measures

Order-independent processes

• Planning and performance of qualification procedures

• Adherence to occupational-safety and environmental-protection standards

• Budget planning and supervision

• Determination and assessment of costs

• Updating of data

• Drafting of technical documentation, standardising of components, elaborating of technical rules

• Quality management of maintenance

• Analysis of weak points

• Controlling of subcontracted services

• Assessment of services/suppliers

Strategic processes

• Specify availability of production facilities

• Assign priorities to production facilities

• Derive maintenance targets from company/production objectives and specify these targets

• Record, check, analyse maintenance strategies

• Systematise decisions on in-house/subcontracted services

• Build up and adapt employment and control system for maintenance services

• Adapt/modify maintenance organisation (integration of production personnel, organisation of structures/sequences)

• Specify qualification strategy of maintenance

• Specify ecological strategy of maintenance

• Determine indicative figures related to production, personnel, and materials

• Balancing of maintenance accounts

Anhang C Verhaltenskodex Benchmarking

Um zu einem effizienten Benchmarking beizutragen, stimmen die Beteiligten in eigenem Namen und im Namen der von ihnen vertretenen Unternehmen zu, sich an folgende Prinzipien zu halten.

1. Prinzip der Rechtmäßigkeit

Vermeiden Sie Diskussionen oder Handlungen, die zu einer Beschränkung des Wettbewerbs führen könnten oder dieses implizieren. Bitte führen Sie mit Wettbewerbern keine Diskussionen über Kosten, wenn solche ein Element der Preisbildung sind.

2. Austauschprinzip

Seien Sie bei jedem Benchmarking bereit, dasselbe Maß an Informationen, das Sie von anderen erwarten, auch selbst zur Verfügung zu stellen.

3. Vertrauensprinzip

Behandeln Sie das Benchmarking als vertraulichen Austausch zwischen den beteiligten Personen und Unternehmen. Erhaltene Informationen dürfen nicht ohne vorherige Zustimmung der beteiligten Bench- markingpartner nach außen weitergeleitet werden. Die Teilnahme einer Organisation an einer Studie sollte nicht ohne vorhergehende Erlaubnis öffentlich gemacht werden.

4. Nutzungsprinzip

Bitte nutzen Sie die im Rahmen einer Benchmarking- partnerschaft erhaltenen Informationen lediglich für den Zweck der Verbesserung firmeninterner Kon- zepte und Verfahren.

5. Vorbereitungsprinzip

Zeigen Sie Ihr Engagement hinsichtlich Effizienz und Effektivität des Benchmarking-Prozesses durch adäquate Vorbereitung bei jedem Schritt des Bench- marking-Prozesses.

Etikette und Ethik

Bei Handlungen zwischen Benchmarking-Partnern stehen Offenheit und Vertrauen im Vordergrund. Die folgenden Richtlinien wenden sich an alle Partner einer Benchmarking-Begegnung. Da ein gemeinsa- mes Verständnis über die aufgestellten Regeln herr- schen sollte, ist eine Diskussion des Verhaltenskodex ratsam. Ergeben sich hierbei notwendige Erweite- rungen, sollten diese schriftlich fixiert werden.

• Beim Benchmarking mit Wettbewerbern legen Sie zuerst spezifische Grundregeln fest (z.B. „Wir wollen nicht über Dinge reden, die einem von uns einen Wettbewerbsvorteil verschaffen würden, statt dessen wollen wir sehen, dass wir uns beide gemeinsam verbessern können und Vorteile erzie- len.“).

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Annex C Benchmarking code of conduct

For the sake of efficient benchmarking, the parties in- volved agree, on their own behalf and on behalf of the companies they represent, to observe the following principles.

1. Principle of legitimacy

Avoid any discussion or action that might lead to, or might imply, a limitation of competition. Do not dis- cuss costs with competitors, if such costs are an ele- ment of price formation.

2. Principle of exchange

At every benchmarking, be prepared to provide the same amount of information as you expect to obtain from others.

3. Principle of confidentiality

Treat benchmarking as a confidential exchange be- tween the persons and companies involved. Informa- tion obtained must not be disclosed without prior consent of the benchmarking partners involved. The participation of an organisation in a study should not be made public without prior approval.

4. Principle of use

Use the information obtained in the framework of a benchmarking partnership for the mere purpose of improving company-internal concepts and proce- dures.

5. Principle of preparation

Show your commitment to efficiency and effective- ness of the benchmarking process by preparing each step of the benchmarking process adequately.

Etiquette and ethics

Frankness and trust are in the forefront of interac- tions between benchmarking partners. The following guidelines address all partners involved in a bench- marking encounter. The code of conduct should be discussed in order to reach a common understanding of the rules established. Should any extensions turn out to be necessary as a result of such discussions, such extensions should be laid down in writing:

• When benchmarking with competitors, first lay down specific basic rules (for example: ”We do not wish to talk about things that would provide anyone of us with a competitive advantage, but see to it that we both can improve and gain advan- tages.“).

– 22 –

VDI 2886

• Bitten Sie Ihren Wettbewerber nicht um vertrau- liche Informationen oder geben Sie dem Bench- marking-Partner nicht das Gefühl, vertrauliche In- formationen zur Verfügung stellen zu müssen, um den Prozess am Laufen zu halten.

• Betrauen Sie eine neutrale dritte Partei mit der Zusammenstellung und Sicherstellung der Wett- bewerbsdaten für den direkten Vergleich der Wett- bewerber.

Benchmarking-Austausch-Protokoll

Sobald der Benchmarking-Prozess zum Austausch von Informationen führt, wird von den am Bench- marking beteiligten Personen erwartet:

• den

kennen

Benchmarking-Verhaltenskodex

zu

und einzuhalten,

• grundlegende Benchmarking-Kenntnisse zu haben und den Benchmarking-Prozess zu verfolgen,

• festgelegt zu haben, was zu „benchmarken“ ist, Schlüsselvariablen der Durchführung festgelegt, „best-in-class“-Unternehmen identifiziert und eine rigorose Selbsteinschätzung durchgeführt zu haben,

• die Berechtigung zur Weitergabe von Informatio- nen zu haben.

Datum, Unterschrift

• Do not ask your competitor for confidential infor- mation, or do not make your benchmarking part- ner think that he must provide confidential infor- mation in order to keep the process going.

• Entrust a neutral third party with compiling and ensuring the competitive data for a direct compa- rison between the competitors.

Benchmarking exchange protocol

As soon as a benchmarking process leads to the ex- change of information, the persons involved in benchmarking are expected to:

• know and observe the benchmarking code of con- duct,

• have fundamental knowledge of benchmarking and to follow the benchmarking process,

• have specified the items to be benchmarked, and the key variables for the implementation, to have identified the best-in-class companies, and to have performed a rigorous self-assessment,

• to be entitled to pass on information.

Date, signature

Anhang D Basisdaten für Benchmarking

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Business-Best-Practice-Erfassungsbogen

Teil 1: Geschäftspraktik, die zur Verfügung gestellt wird

Unternehmensbeschreibung

Branche:

Muster

Anzahl Mitarbeiter:

3.300

Jahresumsatz:

1.800 Mio. Euro

Exportanteil:

15 %

Anzahl Standorte:

1

Projektbeschreibung

Projektname:

Zielvereinbarung Servicebetriebe

Stichwörter:

Kostensenkung, Kundenorientierung, Kommunikation, Kreativität

Relevanter Unternehmensbereich (Produktion oder Geschäftsprozess (Auftragsabwicklung

)

)

Servicebetriebe

Eingesetzte Technologien (PPS):

IPS, PPS, BPR, Gruppenarbeit

Kooperationspartner (Zulieferer

)

Erzeugungsbetriebe, Bildungswesen, Fremddienstleister

Projektkosten:

1 Mio. Euro

Projektdauer:

2 Jahre

Beschreibung der Geschäftspraktik

(Aufgabenstellung, Projektziele, Lösungsansatz, verwendete Methoden, Ergebnisse)

Die betrachtete Einheit stellt als zentraler Dienstleister Instandhaltungs- und Werkstattleistungen im Auftrag der Produktionsbereiche zur Verfügung.

Verbreitung:

unter Nennung der Firma

anonym

Business-Best-Practice-Erfassungsbogen

Teil 2: Best Practice, die gewünscht wird

Projektbeschreibung

Projektname:

 

Stichwörter:

Werkstätten, Ablauforganisation, interne Dienstleister

Relevanter Unternehmensbereich Produktion oder Geschäftsprozess Auftragsabwicklung

Instandhaltung

Eingesetzte Technologien (PPS):

IPS, Leitstände

Kooperationspartner (Zulieferer

):

Interne oder externe Dienstleister

Beschreibung der gewünschten Best Practice

(Aufgabenstellung, Projektziele, Lösungsansätze, zu verwendende Methoden)

Verrechnungspreissysteme

Zielvereinbarung zwischen Kunde und Lieferant

Einsatz von Gruppenarbeit in der Instandhaltung

Kennzahlensystematik zur Zielgrößenbestimmung bei Gruppenarbeit

Konzepte zum fehlerfreien Betrieb komplexer technischer Systeme

(Trouble-free-Operation)

Integration von Instandhaltung und Produktion

Eigen-/Fremdvergabeentscheidungen

Stundenabrechnung/Kontierung von Angestellten in der Instandhaltung

Materialfluss in verrichtungsprinziporientierten Werkstätten

Erstellung von Qualifikationsprofilen

Abwicklung von Qualifizierungsprogrammen

Werkstätten Erstellung von Qualifikationsprofilen Abwicklung von Qualifizierungsprogrammen
Werkstätten Erstellung von Qualifikationsprofilen Abwicklung von Qualifizierungsprogrammen

– 24 –

VDI 2886

Anhang D Basis data for benchmarking

Business Best Practice Collection Form

Part 1: Business practice which is made available

Company description

Branch:

Example

Number of employees:

3,300

Annual turnover:

1,800 million Euro

Export share:

15 %

Number of sites:

1

Project description

Project name:

Target agreement service shops

Keywords:

Cost reduction, customer orientation, communication, creativity

Relevant corporate sector (production, etc.) or business process (order processing, etc.)

Service shops

Technologies used (MRP):

Maintenance planning and control, MRP, BPR, team work

Cooperation partners (subsuppliers, etc.)

Manufacturing shops, education system, external service providers

Project cost:

1 million Euro

Project duration:

2 years

Description of business practice

(Task definition, project targets, approach to the problem, methods used, results)

The unit under consideration is a service centre providing maintenance and shop services by order of the production divisions.

Distribution:

stating the company name allowed

anonymous

Business Best Practice Collection Form

Part 2: Desired best practice

Project description

Project name:

 

Keywords:

Workshops, process organisation, internal service providers

Relevant corporate sector (production, etc.) or business process (order processing, etc.)

Maintenance

Technologies used (MRP):

Maintenance planning and control, control centres

Cooperation partners (subcontractors, etc.)

Internal or external service providers

Description of desired best practice

(Task definition, project targets, approaches to the problem, methods to be used)

Internal price systems

Target agreement between customer and supplier

Use of team work in maintenance

System of indicative figures for determination of target quantities in team work

Concepts for trouble-free operation of complex technical systems

(Trouble-free operation)

Integration of maintenance and production

Decision on internal/external order placements

Accounting by hours/employee accounts in maintenance

Materials flow in workshops oriented towards the performance production principle

Elaboration of qualification profiles

Completion of qualification programmes

towards the performance production principle Elaboration of qualification profiles Completion of qualification programmes
towards the performance production principle Elaboration of qualification profiles Completion of qualification programmes