Budgetierung

AMC II
Accounting and
Management Control II
2396 und 2397
Johann Seiwald / Markus Höllerer

© AMC II-Team Einführung in die Budgetierung 1
1. Grundlagen
Internes Rechnungswesen zur
Entscheidungs- Verhaltens-
und
unterstützung beeinflussung
2. Budgetierung
3. Entscheidungen
bei Sicherheit 5. Verrechnungs-
4. Entscheidungen preise
bei Unsicherheit
© AMC II-Team 6. Kontrolle

Einführung in die Budgetierung 2
1
Grundlagen der Budgetierung AMC II
Ziel und Funktionen der Budgetierung

Ablauf
Budgetierungstechniken
Integriertes Unternehmensbudget
– Leistungsbudget auf Basis DB-Rechnung
• Kostenplanung, Preisplanung
• Stufenweise DB-Rechnung
• Breakeven-Analyse, Verfahrenswahl
• Prozessorientierte Planung
– Finanzplan
– Planbilanz
Starre und flexible Budgets
Grundlagen der Budgetierung AMC II
Die Budgetierung ist ein zukunftsorientiertes Instrument

des betrieblichen Rechnungswesens (Planungsrechnung
i.e.S.)
Ziel: Integration der Teilpläne zum Gesamtplan
Primär quantitativ monetär ausgerichtet
Budgets sind
– Koordinationsinstrumente
– Steuerungs- und Regelungsinstrumente

(Planung und Kontrolle)
2
Grundsätze der Budgetierung AMC II
Planung ist mehr als nur Prognose!

Vorgaben: herausfordernd, aber realistisch
Budgetzahlen sind Vorgaben (management commitment)
Identifikation der verantwortlichen Mitarbeiter durch
Information, Kommunikation und Partizipation
Umfassendes und vollständiges Zahlenwerk
Laufende Kontrolle durch Soll-Ist-Wird-Vergleich
Prozess der Budgeterstellung AMC II
retrograde Budgetierung Æ Top-down

progressive Budgetierung Æ Bottom-up
Iteratives Verfahren (Gegenstromverfahren) ÆTop-down
und Bottom-up
3
Funktionen der Budgetierung AMC II
Koordinations – und Integrationsfunktion

– Abstimmung der Teilpläne zu einem Gesamtplan
Motivations-/Beurteilungsfunktion
– Ziele in quantitativer Form festlegen
– Maßstab für Leistungsbemessung und -bewertung
Informations- und Orientierungsfunktion
– Orientierung an quantitativen Zielen
– höherer Informationsaustausch
Kontrollfunktion
– Soll-Ist-Vergleiche
– Abweichungsursachen identifizieren
Planungsfunktion
– Ziele in wertmäßigen Plan transformieren
Budgetierungstechniken AMC II
Budgetierungstechnik
Problemorientierte Systeme Verfahrensorientierte Systeme

der Budgetvorgabe der Budgetvorgabe
z.B. Regressionsanalysen
Inputorientierte
z.B. Fortschreibungsbudgetierung
Outputorientierte
z.B. Zero-Base-Budgeting
4
Problemorientierte Systeme der AMC II
Budgetvorgabe
Ausgangspunkt ist der Engpassbereich (meist Absatzprogramm)

Budgetermittlung mit Hilfe der Kosten- und Leistungsrechnung
zentrale Einflussgröße ist die Beschäftigung
Ermittlung von Kostenfunktionen
Prozessanalysen als Ausgangspunkt
besonders geeignet für standardisierte Prozesse
ungeeignet für nicht standardisierbare Prozesse
Verfahrensorientierte Systeme der AMC II

Budgetvorgabe (1)
Inputorientierte Systeme
Budgets für die Ressourcenseite (Kosten, Ausgaben bzw.

Auszahlungen)
Typisch: Fortschreibungsbudgetierung
Gefahr der Fortschreibung von Unwirtschaftlichkeiten
Stärkung des Etatdenkens, geringe Motivation
geringe Kontrollwirkung
Einfachheit des Vorgehens
Vermeidung von Widerständen gegen Änderungen
5
Verfahrensorientierte Systeme der AMC II
Budgetvorgabe (2)
Outputorientierte Systeme
Leistungen bilden den Mittelpunkt der Analyse

zB Zero-Base-Budgeting:
– bisherige Programme werden in Frage gestellt
– Grundlage sind strategische und operative Organisationsziele
– Bestimmung von Verantwortungsbereichen und somit
Entscheidungseinheiten
– Festlegung von Maßnahmen(bündeln) und deren Priorität
– Aufteilung des Gesamtbudgets analog zum Ranking
– Instrument zur Überwindung von aufbau- und ablauforganisatorischen
Verkrustungen
Abbildung von Verantwortlichkeiten im AMC II

Rahmen der Budgetierung
Inputbezogene Budgets Outputbezogene Budgets
Expense Center Revenue Center
Cost Center Profit Center
Investment Center
6
Inputbezogene Budgets AMC II
Expense Center:
– Vorgabe von Ausgabenbudgets
– Leistungsbeurteilung meist nur mittel- und langfristig möglich
– in Bereichen mit schwer messbarem Output bzw. wenn
Zusammenhang zw. Output und Input schwer fassbar
– typische Bereiche: F&E, Marketing
– Stellen ohne nennenswerte Kapitalbindung, aber mit hohen
laufenden Ausgaben
– öffentliches Haushaltswesen („Voranschlagsansatz“)
Inputbezogene Budgets AMC II
Cost Center:
– eigenständige Unternehmenseinheit ohne direkten Zugang
zum Absatzmarkt (z.B. Produktionsabteilung)
– Verantwortung für Einhaltung der Kosten
– keine separate Gewinnermittlung
– Cost Center liefern in der Budgetierung einen Beitrag zum
Kostenplan
– Mittelpunkt ist der periodisierte Aufwand
– Leistungsbeurteilung anhand von Kostenabweichungsanalysen
im Rahmen der Plankostenrechnung mit Abweichungsanalyse
7
Outputbezogene Budgets AMC II
Revenue Center
– Bereich mit Umsatzverantwortlichkeit, Verantwortlichkeit nur
auf Erlösseite
– keine direkte Verantwortung für Kostenseite
– Beurteilungskriterien sind Umsatz und DB
– etwaige Kostenabweichungen liegen außerhalb des
Einflussbereiches
– Anreizwirkung fokussiert auf Erhöhung des Umsatzes oder die
Maximierung des DB
– Aufgabe eines Revenue Centers in der Budgetierung liegt in
der Prognose und Planung der Umsätze und Absätze eines
Geschäftsbereichs
Bsp. 2.1 – Entlohnungsbasis in AMC II

Revenue Centern (1) (vgl. S. 37 f.)
Die Handelsreisenden eines Unternehmens sind in einem Revenue

Center zusammengefasst.
Entlohnung derzeit:
Fixum in der Höhe von 2.000 EUR monatlich und
Umsatzprovision von 2% des Nettoverkaufspreises
Für die Zukunft wird überlegt, das Fixum auf 1.500 EUR monatlich
zu senken und eine Provision in der Höhe von 5% des
Deckungsbeitrags zu gewähren. Der Deckungsbeitrag beträgt
durchschnittlich 50% des Nettoverkaufspreises.
8
Revenue Centern (2)
Aufgabenstellung:
a) Welche Gründe könnten die Unternehmensleitung dazu

veranlasst haben, den DB als Leistungsbemessungsgrundlage
heranzuziehen?
b) Bei welchem Umsatz pro Handelsreisendem und Monat soll
das Unternehmen auf das neue System wechseln? Wie ändert
sich dieser kritische Umsatz, wenn durch den verstärkten
Verkauf von deckungsbeitragsstarken Produkten der
durchschnittliche DB/Umsatz auf 60% steigt?

Revenue Centern (3)
Entlohnungssystem:
• Anreizaspekt:
Ein gewinnmaximierender Unternehmer orientiert sich nicht
an hohen Umsätzen, sondern an hohen Deckungsbeiträgen.
Durch eine solche Ausgestaltung der Vertragsbedingungen
für Reisende sollen Unternehmens- und Angestelltenziele
gleichgeschaltet werden.
Bei umsatzabhängigen Prämiensystemen werden Mitarbeiter
auch dann belohnt, wenn der zusätzlich erzielte DB negativ
ist. Da nur der durchschnittliche DB von 50% vom Nettoerlös
beträgt, ist damit zu rechnen, dass die Handelsreisenden ihre
Verkaufsaktivitäten für deckungsbeitragsstarke Produkte
intensivieren und daher trotz eines geringeren Umsatzes
einen höheren DB erzielen.
9
Revenue Centern (4)
b) Vergleich der Entlohnungssysteme

2.000 + 0,02 · U = 1.500 + 0,5 · 0,05 · U
0,005 · U = 500
U = 100.000
DB = 50.000 (vor Provision)
und für 60% DB vom Umsatz:

2.000 + 0,02 · U = 1.500 + 0,6 · 0,05 · U
0,01 · U = 500
U = 50.000
DB = 30.000 (vor Provision)

Revenue Centern (5)
Kritischer Umsatz: 100.000 EUR Umsatz/Monat und

Handelsreisendem. Unter diesem Wert ist das neue
Abrechnungsmodell kostenmäßig günstiger.
Bei Verschiebung zugunsten des Verkaufs deckungs-
beitragsstarker Produkte: Der für die Erzielung der gleichen
Prämie notwendige Umsatz sinkt deutlich ab.
Bei einer Verschiebung zugunsten des Verkaufs deckungs-
beitragsstarker Produkte ist eine Umstellung aus
Unternehmenssicht unvorteilhaft.
10
Profit Center
– organisatorischer Teilbereich eines Unternehmens, für den
ein eigener Periodenerfolg ermittelt wird (z.B. Sparte, Filiale,
Werk, Landesgesellschaft)
– häufig aus Spartenorganisation
– Verantwortungs- und Entscheidungsbefugnisse für die
Produktgruppen werden in hohem Maße auf Spartenleiter
übertragen
– Geschäfte werden innerhalb eines vorgegebenen
Handlungsspielraums selbst geplant
– eigene Gewinnermittlung für die Beurteilung und Steuerung
der Sparte möglich
Investment Center
– weitestgehende Befugnisse, aber auch
Verantwortungsbereiche
– Kapazitäts-, Investitions- und teilweise Finanzplanung an
Investment Center delegiert
– Erstellung eines eigenständigen integrierten Budgets
– meist in Teilbetrieben eines Konzerns
– Rentabilitätskennzahlen als Beurteilungsmaßstab (z.B. Return
on Investment, Return on Assets, Shareholder Value,
Economic Value Added etc.)
11
Teilbudget vs. Teilplan AMC II
Teilpläne
keine verursachungsgerechte Zuordnung möglich
monetäre Pläne (z.B .Absatzplan, Materialplan etc.) werden für
bestimmte Verantwortungsbereiche erstellt
Teilbudgets
Zuordnung von Kosten und Erlösen möglich
Budgets werden für einzelne Unternehmensbereiche erstellt
Unterschiede je nach Organisationsform
funktionale Aufbauorganisation:
ein aus Teilplänen zusammengesetztes Gesamtbudget
divisionale Aufbauorganisation:
Teilbudgets für einzelne Divisionen (Profit Center)
Teilpläne – Abhängigkeiten AMC II
Absatzplan
Bestandsplan
Produktionsplan
Produktionsplan Halb- und Fertig-
erzeugnisse
Personalplan Materialplan Kapazitätsplan
Bestandsplan
Roh-, Hilfs- und Beschaffungsplan Investitionsplan
Betriebsstoffe
Plan-GuV Investitionsplan
Finanzplan
Planbilanz
12
Bsp. 2.2 – Teilpläne und deren AMC II
Interdependenzen (1) (vgl. S. 41 ff.)
Produkt A Produkt B Produkt C

Absatz 1.000 Stk. 2.000 Stk. 4.000 Stk.
Erlös/Stk. 2.600 1.500 1.100
variable Kosten /Stk. 1.920 1.040 700
Fixkosten: Personalaufwendungen 1.040.000

Abschreibungen 300.000
Mietaufwendungen 600.000
Beratungsaufwendungen 60.000
Werbeaufwendungen 200.000
Zinsaufwand 70.000
sonstige Aufwendungen 100.000
2.370.000

Interdependenzen (2)
a) Welcher Plan ist Ausgangspunkt der Planung? Erstellung

der relevanten Pläne für die Planperiode!
b) Leistungsbudget für das Folgejahr
c) Absatzniveau in der Planperiode aufrecht erhalten Æ
mögliche Planungsszenarien und Einfluss auf Pläne
13
Engpassfaktor bildet Ausgangspunkt der Planung Æ

Produktion (Vollauslastung)
Produkt A Produkt B Produkt C

Produktionsplan (Stk.) 900 1.800 3.600
Absatz (Stk.) 900 1.800 3.600
Plan der Halb- und
Fertigerzeugnisse
(Lagermenge) 0 0 0
Wenn Absatzniveau unter die Produktionsobergrenze sinkt,

ist der Absatz der Engpassfaktor Æ Ausgangspunkt der
Planung

Leistungsbudget
Umsatzerlöse 9.000.000
– variable Kosten – 6.120.000
Deckungsbeitrag 2.880.000
– Fixkosten – 2.300.000
Betriebsergebnis 580.000
– Zinsaufwand – 70.000
EGT 510.000
14
Variante 1: Zukauf einerAbsatzplan
Maschine
Bestandsplan
Produktionsplan
erzeugnisse
Bestandsplan
Betriebsstoffe
Finanzplan
Planbilanz

Variante 1: Zukauf einer Maschine
– Kapazitätsplan: Erhöhung der Kapazität
– Personalplan: zusätzliches Bedienpersonal
– Beschaffungsplan: zusätzliches Fertigungsmaterial, evt. externe
Instandhaltung
– Materialplan: Erhöhung des Materialeinsatzes
– Investitionsplan: Anschaffung einer neuen Maschine
– Finanzplan: Erhöhung der Ausgaben für die Anschaffung der
Maschine, Einzahlung aus dem Verkauf der zusätzlichen
Absatzmenge
– Kostenplan: Erhöhung der Abschreibungen (Fixkosten) und
variablen Produktionskosten
– Absatzplan: Erhöhung des Absatzes
15
Variante 2: Kapazitätsausweitung durch

Lohnfertigung
Absatzplan
Bestandsplan
Produktionsplan
erzeugnisse
Bestandsplan
Betriebsstoffe
Finanzplan
Planbilanz

Variante 2: Kapazitätsausweitung durch

Lohnfertigung
– Kapazitätsplan: Erhöhung der Kapazität
– Personalplan: evt. zusätzliches Personal für Logistik,
Qualitätssicherung
– Beschaffungsplan: Zukauf der Lohnfertigung, Fertigungs-
material für die internen Bearbeitungsschritte
– Materialplan: Erhöhung des Materialeinsatzes
– Kostenplan: Erhöhung der variablen Kosten (sowohl Zukauf
von Kapazität und sonst. variable Produktionskosten)
– Finanzplan: Ausgaben für Lohnfertigung, Einzahlung aus
dem Verkauf der zusätzlichen Absatzmenge
16
Variante 3: Zukauf des Endprodukts

Absatzplan
Bestandsplan
Produktionsplan
erzeugnisse
Bestandsplan
Betriebsstoffe
Finanzplan
Planbilanz

Variante 3: Zukauf des Endprodukts

– Kostenplan: Erhöhung der variablen Kosten (Materialaufwand
durch Zukauf Endprodukt)
– Finanzplan: Erhöhung der Ausgaben für var. Kosten durch
Zukauf des Endprodukts, Einzahlung aus dem Verkauf der
zusätzlichen Absatzmenge
– Materialplan: Erhöhung des Einsatzes für Handelswaren
– Beschaffungsplan: Erhöhung der Einkaufsmenge für
Handelswaren
17
Integriertes Unternehmensbudget AMC II
Bsp. 2.3 – Elemente der Budgetierung (1) AMC II

(vgl. S. 43 ff.)
Umsatzerlöse 450.000
variable HK
Fertigungsmaterial 100.000
Fertigungslöhne 80.000
Fertigungsgemeinkosten 140.000
Fertigungsmaterialeinkauf 120.000
Fixkosten
Abschreibungen 60.000
Fremdkapitalzinsen 5.000
sonstige betr. Aufwendungen 25.000
Steuern 10.000
Welche Positionen sind erfolgswirksam/erfolgsneutral?

18
Plan-GuV
Nettoerlöse 450.000
– variable Kosten:
Fertigungslöhne 80.000
Fertigungsgemeinkosten 140.000
Deckungsbeitrag 130.000
– Abschreibungen 60.000
– so. betr. Aufwendungen 25.000
Betriebsergebnis 45.000
– Finanzergebnis (FK-Zinsen) 5.000
EGT 40.000
– Steuern (25 % KöSt) 10.000
Jahresüberschuss 30.000
Informationen für Finanzplan

Sachanlageinvestition 120.000 EUR, Finanzierung durch
langfristigen Kredit 80.000 EUR, Abschreibungen wurden
bereits berücksichtigt
Rückzahlung eines langfristigen Kredits in Höhe von
35.000 EUR
Rückgang der Lieferforderungen um 8.000 EUR
Senkung der Lieferverbindlichkeiten um 14.000 UER
Kreditbedarf soll durch Erhöhung des Bankkonto-
korrentkredits abgedeckt werden, Kapitalüberschüsse zur
Herabsetzung des Kontokorrentkredits verwenden
19
Bilanz zum 1.1.200X

Aktiva Passiva
Anlagevermögen 250.000 Grundkapital 235.000
Vorräte 50.000 Rückstellungen 10.000
Forderungen aus LuL 40.000 Verb. gg. Banken (Darlehen) 75.000
Sonst. Umlaufvermögen 70.000 Verb. gg. Banken 40.000
(Kontokorrent)
Verbindlichkeiten LuL 50.000
410.000 410.000
Finanzplan
Jahresüberschuss/-fehlbetrag nach Steuern 30.000

Abschreibungen auf AV 60.000
Zwischenergebnis: cash earnings 90.000
Zunahme der Vorräte – 20.000
Abnahme der Lieferforderungen 8.000
Abnahme der Lieferverbindlichkeiten – 14.000
Operativer Cash Flow 64.000
Investitionen SAV – 120.000

Cash Flow aus Investitionstätigkeit – 120.000
Darlehen:
Aufnahme 80.000
Tilgung – 35.000 45.000
Cash Flow aus Finanzierungstätigkeit 45.000
Zahlungsmittelbedarf – 11.000
20
Aktiva 1.1.200X Mittelverwendung Mittelherkunft 31.12.200X

Anlagevermögen 250.000 120.000 60.000 310.000
Vorräte 50.000 20.000 70.000
Forderungen LuL 40.000 8.000 32.000
sonst. Umlaufvermögen 70.000 70.000
410.000 140.000 68.000 482.000
Passiva 1.1.200X Mittelverwendung Mittelherkunft 31.12.200X

Grundkapital 235.000 235.000
Bilanzgewinn 30.000 30.000
Rückstellungen 10.000 10.000
Verbindlichkeiten LuL 50.000 14.000 36.000
Verb. gg. Banken (lfr.) 75.000 35.000 80.000 120.000
Verb. gg. Banken (kfr.) 40.000 11.000 51.000
410.000 49.000 121.000 482.000
(189.000) (189.000)
Budgetierungsprozess in dezentral AMC II

organisierten Systemen
Entwicklung von Budgetrichtlinien
Erarbeitung von Budgetentwürfen
Budgetverhandlungen
Abstimmung und Überprüfung der Budgets
Genehmigung und Vorgabe des Budgets
21
Leistungsbudget (Plan-GuV) AMC II
Gegenüberstellung von Kosten und Leistungen sowie

Erträgen und Aufwendungen
Ausgestaltung als Vollkosten- oder Teilkostenrechnung
möglich
Umsatzkostenverfahren vs. Gesamtkostenverfahren
Gegenüberstellung Umsatz- und Gesamt- AMC II

kostenverfahren
Umsatzkostenverfahren Gesamtkostenverfahren
erzielte Erlöse werden den Aufwendungen den Erlösen werden sämtliche Kosten der
für die verkauften Produkte/Leistungen Periode gegenübergestellt
gegenübergestellt
variable und fixe Kosten werden von den Berücksichtigung von Bestandsver-
Nettoerlösen abgezogen (keine änderungen Æ rechnerische Einfachheit
Bestandsveränderung) Æ Kostenstellen-
und Kostenträgerrechnung notwendig
nur Kosten, die auf abgesetzte Leistungen korrigierten Nettoerlösen werden alle Kosten
entfallen dürfen als Herstellkosten angesetzt der Periode gegenübergestellt
werden
höhere Aussagekraft, da Gliederung nach beschränkte Zuordnung der Kosten auf

Produkten und Produktgruppen sowie Produkte und Produktgruppen
stärkere Differenzierung nach
Verantwortungsbereichen
international verbreiteter (Vorschrift nach (noch) dominierend in der österreichischen

US-GAAP, zulässig nach IFRS) Praxis
22
Plan-GuV nach dem Umsatzkosten- AMC II
verfahren § 231 (3) UGB
Geplante Nettoerlöse
− geplante variable Kosten der Absatzleistung
= Deckungsbeitrag
+ sonstige betriebliche Erträge
− geplante Fixkosten
= Betriebsergebnis
± Finanzergebnis
= EGT
± a.o. Ergebnis
= Jahresüberschuss vor Steuern
− Steuern vom Einkommen und Ertrag
= Jahresüberschuss nach Steuern
± Rücklagenbewegungen
± Gewinn-/Verlustvortrag
= Bilanzgewinn/-verlust
Plan-GuV nach dem Gesamtkosten- AMC II

verfahren § 231 (2) UGB
Geplante Nettoerlöse
± Bestandsveränderungen (bewertet zu variablen Kosten)
+ aktivierte Eigenleistung
= Betriebsleistung
− variable Kosten der produzierten Menge
= Deckungsbeitrag
+ sonstige betriebliche Erträge
− geplante Fixkosten
= Betriebsergebnis
± Finanzergebnis
= EGT
± a.o. Ergebnis
wie UKV − Steuern vom Einkommen und Ertrag
= Jahresüberschuss nach Steuern
± Rücklagenbewegungen
± Gewinn-/Verlustvortrag
= Bilanzgewinn/-verlust
23
Bsp. 2.4 – Plan-GuV (1) AMC II
(vgl. S. 51 f)
Für ein Einproduktunternehmen liegen folgende Daten für die Planperiode

vor:
Produktionsmenge 8.100 Stk.

Absatzmenge 8.000 Stk.
Verkaufspreis (exkl. USt) 240 EUR/Stk.
Fertigungsmaterial 28 EUR/Stk.
Fertigungslohn 130 EUR/h
Fertigungszeit 15 min/Stk.
Material Fertigung Vw./Vt. Summe
var. GK 24.300 263.250 − 287.550
Personal 20.000 30.000 100.000 150.000
Abschreibung SAV 50.000 120.000 20.000 190.000
Fremdkapitalzinsen 10.000 30.000 20.000 60.000
sonstige GK 10.000 20.000 70.000 100.000
Σ fixe GK 90.000 200.000 210.000 500.000

Fertigungs-
produzierte
Bezugsgröße löhne
Menge
(263.250)
24
a) Erstellen Sie die Plan-GuV nach dem Umsatzkostenver-

fahren und nach dem Gesamtkostenverfahren
(vereinfachtes Schema)!
b) Ermitteln Sie die Umsatzrentabilität auf Basis des
Betriebsergebnisses und auf Basis des EGT!
Beispiel 2.4: PlanGuV (1) AMC II
Plandaten
Produktionsmenge 8.100 Stk.
Absatzmenge 8.000 Stk.
Verkaufspreis exkl. USt 240 EUR/Stk.
Fertigungsmaterial 28 EUR/Stk.
Fertigungslohn 130 EUR/h
Fertigungszeit 15 min/Stk.
BZG Materialgemeinkosten: produzierte Menge 24.300 / 8.100 = 3 EUR/Stk.

BZG Fertigungsgemeinkosten: Fertigungslohn 263.250 / 263.250 = 100%
Fixkosten
Personal 150.000
Sonstige Kosten 100.000
Abschreibung SAV 190.000
Fremdkapitalzinsen 60.000
25
130
15 x
60
Ermittlung der variablen Kosten
Stückerlös 240,0
− variable Kosten: Fertigungsmaterial 28,0
Materialgemeinkosten 3,0
100% der FL
Fertigungslöhne 32,5
Fertigungsgemeinkosten 32,5 − 96
Deckungsbeitrag 144,0
Deckungsbeitragsspanne 60%
GuV nach vereinfachtem Schema (Umsatzkostenverfahren):
Geplante Nettoerlöse 8000 x 240 1,920.000

- var. Kosten des Absatzes 8000 x 96 - 768.000
Personal 150.000
= Deckungsbeitrag sonst. Ko 100.000 1,152.000
+ sonstige betriebl. ErträgeAfa SAV 190.000 0
- geplante Fixkosten - 440.000
= Betriebsergebnis FK-zinsen 60.000 712.000
+/- Finanzergebnis - 60.000
+/- a.o. Ergebnis 0
= Jahresüberschuss vor Steuern 652.000
26
GuV nach dem Gesamtkostenverfahren:

Geplante Nettoerlöse 8000 x 240 1,920.000
+/- Bestandsveränderungen 100 x 96 9.600
+ aktivierte Eigenleistung 0
= Betriebsleistung 1,929.600
- var. Kosten der prod. Menge 8100 x 96 -777.600
= Deckungsbeitrag 1,152.000
+ sonstige betriebl. Erträge 0
- geplante Fixkosten -440.000
= Betriebsergebnis 712.000
+/- Finanzergebnis -60.000
+/- a.o. Ergebnis 0
= Jahresüberschuss vor Steuern 652.000
Gewinngröß e
Umsatzrentabilität =
Umsatz
auf Basis des Betriebsergebnisses: 712.000/1.920.000 = 37,08%
auf Basis des EGT: 652.000/1.920.000 = 33,96 %
27
Kostenplanung (1) AMC II
Istkostenrechnung als essentielle Informationsquelle zur

Erstellung von Planungsrechnungen
Gefahr der Fortschreibung von Planungsfehlern
gesonderte Planung von variablen und fixen Kosten Æ
Teilkostenrechnung
Variator (Zahl zwischen 0 und 10) gibt an, wie viele Zehntel des
Gesamtbetrages variabel sind
Fixkosten sind Kosten der Betriebsbereitschaft und somit
unabhängig von der Ausbringungsmenge
Kostenplanung (2) AMC II
Problem der Fixkostenproportionalisierung

– Verletzung des Prinzips der verursachungsgerechten
Zuordnung von Kosten
– Ansatz von Vollkosten unterstellt implizit, dass alle Fixkosten
beschäftigungsabhängig seien
– bei Überbeschäftigung werden zu viele, bei Unter-
beschäftigung zu wenige Fixkosten verrechnet
– bedingte Aussagekraft
– falscher Schluss, dass zugerechnete Kosten eines Kosten-
trägers entfallen können
28
Bsp. 2.5 – Voll- und Teilkostenrechnung (1) AMC II
(vgl. S. 55 ff.)
Es liegt folgender Plan-BAB eines kleinen Fertigungsbetriebes für das 4. Quartal

20X1 vor:
Material Fertigung 1 Fertigung 2 Vw./Vt.

Einzelkosten
FM 1.000.000
FL 2.500.000
Gemeinkosten
variabel 200.000 2.500.000 1.200.000 296.000
fix 200.000 250.000 900.000 404.000
Bezugsgrößen FM FL Maschinen-h Herstellkosten
(1.500)
Aufgabenstellung:
a) Gesamtkosten für das 4. Quartal 200X1
b) Zuschlagssätze für das 1. Quartal 200X2
c) Für das 1. Quartal 200X2 wird aufgrund des für das 1. Halbjahr
zu erwartenden Umsatzrückgangs mit Fertigungsmaterial von
900.000, Fertigungslöhnen von 2.250.000 sowie 1.350
Maschinenstunden geplant. Errechnen Sie auf Basis einer
Vollkostenkalkulation den Kostenplan.
d) Wie verändert sich das Leistungsbudget für das 1. Quartal
200X2, wenn die Budgetierung mit Hilfe der Kalkulationssätze
der Teilkostenrechnung erstellt wird?
e) Erklären und interpretieren Sie die Abweichungen zwischen
den Budgets, erstellt nach einer Vollkosten- bzw. einer
Teilkostenkalkulation.
29
Gesamtkosten für das 4. Quartal
Einzelkosten 3.500.000
Var. Gemeinkosten 4.196.000
Fixkosten 1.754.000
Gesamtkosten 9.450.000

Zuschlags- und Verrechnungssätze

Einzelkosten
FM 1.000.000
FL 2.500.000
Gemeinkosten
variabel 200.000 2.500.000 1.200.000 296.000
fix 200.000 250.000 900.000 404.000
Σ variable GK 200.000 2.500.000 1.200.000 296.000
Basis 1.000.000 2.500.000 1.500 Mh 7.400.000
ZS/VSvar 20% 100% 800/Mh 4%
30
Zuschlags- und Verrechnungssätze

Einzelkosten
FM 1.000.000
FL 2.500.000
Gemeinkosten
variabel 200.000 2.500.000 1.200.000 296.000
fix 200.000 250.000 900.000 404.000
Σ volle GK 400.000 2.750.000 2.100.000 700.000

Basis 1.000.000 2.500.000 1.500 Mh 8.750.000
ZS/VSvoll 40% 110% 1.400/Mh 8%
Planung zu Vollkosten
Materialgemeinkosten (40%) 360.000
Fertigungslöhne 1 2.250.000
Fertigungsgemeinkosten 1 (110%) 2.475.000
Fertigungsgemeinkosten 2 (1.400/Mh) 1.890.000
Herstellkosten 7.875.000
Vw./Vt.-GK (8%) 630.000
Gesamt-(Selbst)kosten 8.505.000
31
Planung zu Teilkosten
Materialgemeinkosten (20%) 180.000
Fertigungsgemeinkosten 1 2.250.000
(100%)
(800/Mh)
Vw./Vt.-GK (4%) 266.400
Variable Kosten 6.926.400
Fixkosten 1.754.000
Gesamte Kosten 8.680.400
Abweichungen:
Differenz von 175.400 durch geringere Auslastung

Æ Unterauslastung von 10% in allen Kostenstellen
90% der Fixkosten werden über das Kostenbudget

ausgewiesen.
10% der Fixkosten scheinen durch die Unterauslastung nicht

auf.
verfälschtes Bild der Fixkostenstruktur – Problematik der

Fixkostenproportionalisierung
Æ Nachverrechnung der nicht erfassten Fixkosten
32
Korrigierte Planung
Materialgemeinkosten 360.000
Vw./Vt.-GK 630.000
Selbstkosten 8.505.000
Verrechnungsergebnis (10% der Fixkosten) 175.400
Gesamte Kosten 8.680.400
Korrektur mit Variator

Korrekturfaktoren:
Material-GK (V = 5) 5/10 + 5/10 · 0,9 = 0,95
Fertigungs-GK 1 (V = 9) 1/10 + 9/10 · 0,9 = 0,91
Fertigungs-GK 2 (V = 6) 4/10 + 6/10 · 0,9 = 0,94
Vw./Vt.-GK (V = 4) 6/10 + 4/10 · 0,9 = 0,96
Variator 100% 90%
Fertigungsmaterial 1.000.000 900.000
Material-GK 5 400.000 380.000
Fertigungslöhne 1 2.500.000 2.250.000
Fertigungs-GK 1 9 2.750.000 2.502.500
Fertigungs-GK 2 6 2.100.000 1.974.000
Herstellkosten 8.750.000 8.006.500
Verwaltungs- und Vertriebs-GK 4 700.000 672.000
Selbstkosten 9.450.000 8.678.500
33
Planung der einzelnen Positionen des AMC II
Leistungsbudgets
Umsatzplanung
Planung der Kosten
– Planung der variablen Einzelkosten
– Planung der variablen Gemeinkosten
– Planung fixer Kosten
Problematik der Bewertung von Halb- und
Fertigerzeugnissen
Ermittlung des Betriebsergebnisses und der Ertragsteuer-
belastung
Umsatzplanung AMC II
2 Komponenten der Umsatzplanung: Absatzplanung und

geplanter Verkaufspreis
gesamtwirtschaftliche Einflussfaktoren: z.B. Trend- und
Konjunkturverschiebungen, Arbeitslosenzahl, Auftragseingänge in
der Industrie, Saisonschwankungen
betriebsindividuelle Einflussfaktoren: z.B. Art der erstellten
Leistungen, Branche, Marktform
Prognose des Umsatzes basiert auf Schätzungen
Verbesserung der Prognosequalität durch Repräsentativ-
umfragen, Expertenbefragungen, Delphi-Methode,
Indikatorenmodelle, Zeitreihenanalysen und ökonometrische
Modelle
34
Bsp. 2.6 – Preis-Absatzberechnungen (1) AMC II
(vgl. S. 58 f.)
In Ihrem Aufgabenbereich als Produkt-Manager liegen Ihnen folgende

Daten eines neuen Produktes vor:
Einstandspreis: 10/Stk.
Variable GK: 20% vom Einstandspreis
Vertriebskosten: 25% vom Verkaufspreis
Das Produkt soll 3.000.000,-- der Fixkosten des Bereiches abdecken.
Die Absatzfunktion wird durch folgende Gleichung bestimmt:
x = 3.000.000 – 100.000 p
(wobei x = Absatzmenge, p = Verkaufspreis)
Aufgabenstellung:
Zu welchem Preis würden Sie das Produkt anbieten, um eine
möglichst hohe Deckungsbeitragssumme zu erzielen?
Wie hoch sind Umsatz und Gewinn bei dem unter Punkt a)
berechneten Preis?
Zu welchem Preis würden Sie anbieten, um einen möglichst hohen
Umsatz zu erzielen, ohne dabei aber einen Verlust in Kauf nehmen zu
müssen?
Hinweis: -b± b² - 4ac

ay² + by + c = 0 ⇒ y1,2 =
2a
bzw.
r r²
y² + ry + s = 0 ⇒ y1,2 = − ± −s
2 4
35
DB → Max! Æ DB-Funktion Æ 1. Ableitung gleich Null setzen
DB = Umsatz – var. Kosten

= x · p – x · (12 + 0,25p)
= 0,75xp – 12x
= 0,75p · (3.000.000 – 100.000p) – 12 · (3.000.000 – 100.000p)
= 2.250.000p – 75.000p² – 36.000.000 + 1.200.000p
= – 75.000p² + 3.450.000p – 36.000.000
DB‘ = – 150.000p + 3.450.000 = 0

p = 23
DB‘‘ = – 150.000 → Max!
Umsatz = p · x
= 23 · (3.000.000 – 100.000 · 23)
= 16.100.000
Gewinn = DB – Kf
= – 75.000 · 23² + 3.450.000 · 23 – 36.000.000 – 3.000.000
= 675.000
36
Umsatzmaximierung:
Bedingung: DB ≥ 0
Gewinn = 0
DB = Fixkosten
- 75.000p² + 3.450.000p – 36.000.000 = 3.000.000
p² - 46p + 520 = 0
46 2
p1,2 = 23 ± − 520
4
p1 = 26 Æ x = 400.000 Æ Umsatz = 10.400.000

p2 = 20 Æ x = 1.000.000 Æ Umsatz = 20.000.000
Planung der Kosten (1) AMC II
Planung der variablen Einzelkosten

– Kostenträgereinzelkosten sind dem Kostenträger
verursachungsgerecht zurechenbar
– Budgetzahlen basieren auf Standardmengen und Standardpreisen
bzw. Standardverkaufspreisen
– Budgetansatz für variable Einzelkosten = Standardmengen bzw.
Zeiten multipliziert mit festgelegten Standardpreisen je Einheit
– „Standardumwertung“ berücksichtigt Änderungen der
Standardwerte
– „Inventurbewertungsdifferenz“ berücksichtigt Unterschiede in
kalkulatorischen und handelsrechtlichen Ansätzen
37
Planung der variablen Gemeinkosten

– Gemeinkosten können dem Kostenträger nicht unmittelbar
zugerechnet werden
– Sammeln auf Kostenzuordnungsobjekten mit anschließender
Verrechnung (BAB)
– variable Gemeinkosten verändern sich im Ausmaß der
Leistungserstellung, es fehlt jedoch die unmittelbare
mengenmäßige Beziehung zur erstellten Leistung Æ Zurechnung
über eine Bezugsgröße
– Ermittlung der Zuschlagsätze mit Hilfe der Kostenstellenrechnung
– verschiedene Verfahren zur Aufteilung der Gemeinkostensumme
• planmäßige Kostenzerlegung
• buchtechnische Kostenzerlegung
• mathematische Kostenzerlegung
• grafische Kostenzerlegung
• statistische Kostenzerlegung
Planung fixer Kosten

– Budgetierung getrennt nach den jeweiligen Verantwortungs-
bereichen
– Einteilung im Sinne der mehrstufigen Deckungsbeitrags-rechnung
(z.B. Erzeugnisfixkosten, Erzeugnisgruppenfix-kosten,
Kostenstellenfixkosten, Bereichsfixkosten, Unternehmensfixkosten)
– Zurechnung nur soweit, als auch erfassbar (Kostenstellen-
einzelkosten)
– Kostenstellengemeinkosten werden vom übergeordneten Bereich,
dem sie direkt zugeordnet werden können, budgetiert
38
Bsp. 2.7 – Kostenzerlegung (1) AMC II
(vgl. S. 62 f.)
Monat Mh Energiekosten
Jän.06 800 264.000
Aufgabenstellung:
Feb.06 750 262.200
Mär.06 860 271.200
Ermitteln Sie die variablen Kosten/Mh
Apr.06 900 278.800 und die Fixkosten mittels der
Mai.06 820 270.020 mathematischen und der statistischen
Jun.06 880 275.680 Kostenzerlegung und stellen Sie die
Jul.06 760 254.500 beiden Kostenfunktionen grafisch dar!
Aug.06 700 250.000
Sep.06 920 272.680
Okt.06 940 280.000
Nov.06 880 265.800
Dez.06 780 256.400
Jän.07 810 271.870
Feb.07 780 271.500
Mär.07 870 278.200
285.000
280.000
275.000
270.000
Kosten
265.000
260.000
255.000
250.000
245.000
600 650 700 750 800 850 900 950 1000
Mh
Energiekosten in der Kostenstelle
39
Mathematische Kostenzerlegung:
Auswahl zweier repräsentativer Werte (höchster und niedrigster Auslas-
tungswert und damit verbundene Kosten)
Æ zwei Punkte (x1,K1), (x2,K2) in einem Koordinatensystem: Steigung der
Geraden ergibt die variablen Kosten/Mh.
(K2 - K1)
kv =
(x2 - x1)
280.000 − 250.000
=
940 − 700
= 125 EUR/Mh
Die Fixkosten erhält man, indem man von den Gesamtkosten die variablen
Kosten abzieht:
Kf = K1 − kvx1 oder
= K2 − kvx2
= 280.000 − 940 * 125
= 162.500
Statistische Zerlegung:
Die Kostengerade kann unter Verwendung aller Beobachtungen
durch eine Regressionsgerade mittels der Methode der kleinsten
Quadrate geschätzt werden.
n ∑ xi K i − ∑ xi ∑ K i
kv =
n ∑ xi 2 − ( ∑ xi )
2
Cov ( xi , K i )
=
Var ( xi )
15 ⋅ 3.346.417.100 − 12.450 ⋅ 4.022.850
=
15 ⋅ 10.400.700 − 155.002.500
= 110,89 EUR/Mh
40
Die Fixkosten erhält man entweder als Interzept
Kf =
∑ x ∑K − ∑ x ∑ x K
i
2
i i i i
n∑ x − ( ∑ x )
2 2
i i
oder einfacher, indem man von den durchschnittlichen

Gesamtkosten die durchschnittlichen variablen Kosten abzieht
(gerundet):
K f = K − kv x
= 268.910 − 830 ⋅110,89
= 176.154
41
Problematik der Bewertung von AMC II
Halb- und Fertigerzeugnissen
Gewinnrealisation erst mit Verkauf eines Produktes

Neutralisierung der Kosten, für auf Lager produzierte
Produkte
i.d.R. Bewertung zu variablen Standardherstellkosten
Zurechnung der Fixkosten in jene Periode, in der sie auch
tatsächlich anfallen
Ausweis der Veränderung der Halb- und Fertiger-
zeugnisse in der Position „Bestandsveränderungen“ im
Leistungsbudget (Gesamtkostenverfahren)
Ermittlung des Betriebsergebnisses AMC II

und der Ertragsteuerbelastung
Errechnung des Plan-Betriebsergebnisses mit Werten der

Kostenrechnung, d.h. kalkulatorische Werte
Überleitung der kalkulatorischen Größen in pagatorische
Größen (d.h. Zahlungsgrößen der Buchhaltung) durch
Betriebsüberleitung (BÜB)
– Hinzuzählen der kalkulatorischen Größen (z.B.
kalkulatorische Abschreibung, Zinsen, Wagnisse,
Unternehmerlohn)
– Abziehen neutraler Aufwendungen (z.B. buchmäßige
Abschreibungen und Zinsaufwand)
Mehr-Weniger-Rechnung zur Berücksichtigung von
Unterschieden in der handels- und steuerrechtlichen
Gewinnermittlung
Körperschaftsteuersatz 25% seit 1.1.2005
42
Ermittlung des Betriebsergebnisses AMC II
und der Ertragsteuerbelastung
kalkulatorisches Betriebsergebnis
+ kalkulatorische Größen (z.B. kalkulatorische Abschreibungen,
Zinsen, Wagnisse und Unternehmerlohn)
− neutrale betr. Aufwendungen (z.B. buchmäßige Abschreibungen)
= handelsrechtliches Betriebsergebnis
+ Finanzerträge (z.B. Beteiligungserträge)

− Finanzaufwendungen (z.B. buchmäßige Zinsen)
= handelsrechtliches Finanzergebnis
= Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit (EGT)

± ao. Ergebnis
± Mehr-Weniger-Rechnung
= steuerrechtliche Bemessungsgrundlage
Deckungsbeitragsrechnung (1) AMC II
Voraussetzung ist die Aufspaltung der Kosten in fixe und

variable Bestandteile
Deckungsbeitrag ist jener Betrag, der nach Abzug der
variablen Kosten vom Nettoerlös zur Deckung der
Fixkosten übrig bleibt.
Die Deckungsbeitragsspanne (Deckungsgrad) drückt den
Deckungsbeitrag in % vom Umsatz aus, d.h. jener
Prozentsatz des Umsatzes, der zur Deckung der
Fixkosten beiträgt.
43
Deckungsbeitragsrechnung (2) AMC II
Bruttoerlöse exkl. USt

− Erlösschmälerungen (z.B. Skonti, Rabatte)
− umsatzabhängige Verbrauchssteuern (z.B. Mineralölsteuer)
= Nettoerlöse
− Sondereinzelkosten des Verkaufs und Vertriebs (z.B. Frachten,
Zölle, Transportkosten, Verkaufsprovisionen)
− variable Kosten
= Deckungsbeitrag
Deckungsbe itragsspanne = Deckungsbe itrag

Nettoerlös
Stufenweise DB-Rechnung AMC II
Fixkosten nicht als ein einziger undifferenzierter Block

Aufteilung der Fixkosten auf Artikelarten, Artikelgruppen,
Bereiche, Divisionen etc. sowie Unternehmensfixkosten
höhere Aussagekraft als herkömmliche Periodenerfolgs-
rechnung
44
Bsp. 2.8 – Stufenweise DB-Rechnung (1) AMC II
(vgl. S. 66 f.)
Skateboards Roadskates Gesamt
SA SB RA RB
Stückzahl 14.000 12.000 9.000 7.500 42.500
Erlös/Stk 250 325 420 280,00 1.275
Nettoerlöse 3.500.000 3.900.000 3.780.000 2.100.000 13.280.000
- var. Vertriebskosten - 210.000 - 216.000 - 315.000 - 315.000 - 1.056.000
- var. HK - 1.680.000 - 2.100.000 - 1.710.000 - 1.125.000 - 6.615.000
DB I 1.610.000 1.584.000 1.755.000 660.000 5.609.000
- Artikelartenfixkosten - 600.000 - 400.000 - 300.000 - 700.000 - 2.000.000
DB II 1.010.000 1.184.000 1.455.000 - 40.000 3.609.000
- Artikelgruppen-
- 1.200.000 - 900.000 - 2.100.000
fixkosten
DB III 994.000 515.000 1.509.000
- Unternehmens-
fixkosten - 1.229.000 - 1.229.000
Unternehmens-
280.000 280.000
ergebnis
Bsp. 2.8 – Stufenweise DB-Rechnung (2) AMC II
Gesamtkosten 13.000.000
− variable Vertriebskosten − 1.056.000
− variable Herstellkosten − 6.615.000
− Artikelartenfixkosten − 2.000.000
− Artikelgruppenfixkosten − 2.100.000
Unternehmungsfixkosten 1.229.000
45
Breakeven-Analyse AMC II
Der Breakeven-Punkt bezeichnet jene kritische

Mindestabsatzmenge, bei der gerade Vollkostendeckung
erreicht wird.
Es gelten daher folgende Gleichungen:
Gewinn = 0
Fixkosten = Deckungsbeitragssumme
Erlöse = Gesamtkosten
Bsp. 2.9 – Breakeven-Analyse (1) AMC II

(vgl. S. 70 ff.)
Es liegen folgende Plandaten vor:
Absatz (Stk.) 2.000

Produktion (Stk.) 2.300
variable Stückkosten 120 EUR
Nettoerlös/Stk. 180 EUR
Fixkosten 110.000 EUR
46
Aufgabenstellung:
Berechnen Sie folgende Größen:
a) Mindestumsatz
b) Mindestabsatzmenge
c) Sicherheitsspanne
d) Umsatzrentabilität
e) In den Fixkosten sind ausgabenunwirksame Positionen in Höhe von 20.000
EUR enthalten. Berechnen Sie den Liquiditätspunkt.
„Was ist, wenn“-Fragen (unabhängig voneinander zu beantworten):

f) Wie ändert sich der unter a) errechnete Umsatz, wenn sonstige betriebliche
Erträge von 10.000 EUR erzielt werden?
g) Der Unternehmer strebt ein Betriebsergebnis von 9.000 EUR an. Welcher
Umsatz ist dafür nötig?
h) Der Unternehmer will einen neuen Vertreter anstellen, was zusätzliche
Fixkosten von 25.000 EUR verursachen würde. Wie hoch müsste bei dieser
Entscheidung der zusätzliche Umsatz sein?
i) Der Verkaufsleiter schlägt eine 5%ige Preissenkung vor. Um wieviel Prozent
liegt der Mindestumsatz nach der Preissenkung über dem unter Punkt a)
errechneten Mindestumsatz?
Beispiel 2.2: Umsatzplanung AMC II
Break - Even Punkt
(a) Mindestumsatz
Fixkosten
DB Spanne
(b) Mindestmenge
Fixkosten
DB/Stück
47
a) Mindestumsatz
180 - 120
DB − Spanne = = 0,333
180
110.000
Mindestums atz = = 330.000
0,3
b) Mindestabsatzmenge
110.000
Mindestmen ge = = 1.833,33 ≈ 1.834 Stück
60
BEP – grafische Darstellung AMC II

Kosten,
Erlöse
Erlöse
Gewinn
Gesamtkosten
Mindestumsatz BEP
330.000 EUR
Deckungsbeitrag
.
Variable Kosten
Fixkosten 110.000 EUR
Verlust
Mindestabsatz Menge
1.833 Stück
48
AMC II
Beispiel 2.2: Umsatzplanung - Sicherheitsspanne
Kosten
Erlöse
Erlöse
Gesamtkosten
Planabsatz
Menge
(c) Sicherheitsspanne (Definition)
wertmäßig
Planumsatz – Mindestumsatz 360.000 – 330.000
y: = x 100 = 8,33 %
Planumsatz 360.000
mengenmäßig
Planmenge – Mindestmenge 2.000 – 1.833,3
x: = x 100 = 8,33 %
Planmenge 2.000
49
Beispiel 2.2: Umsatzplanung - Preisspielraum AMC II
Kosten
Erlöse
Erlöse
Kges
Kvar
Kfix
Menge
(d) Umsatzrentabilität = Preisspielraum (Definition)
Periodenerfolg
x 100 =
Umsatz
10.000
x 100 = 2,78 %
360.000
50
Preis- und Mengenspielraum:
Sicherheitsspanne
X DB-Spanne
(Mengenspielraum)
Preisspielraum
(Umsatzrentabilität)
Preis- und Mengenspielraum:
0,0833 O,33
Sicherheitsspanne
X DB-Spanne
(Mengenspielraum)
Preisspielraum
(Umsatzrentabilität)
0,02748
51
Gewinn = 0
e) Liquiditätspunkt
Ausgabenwirksame Fixkosten 110.000 – 20.000
= = 270.270
Deckungsbeitragsspanne (DBU) 0,3333
Gewinn = 0
f) erforderlicher Umsatz
Fixkosten - sonst. betriebl. Erträge 110.000 – 10.000
= = 300.000
Gewinn ≠ 0
g) Zielumsatz
Fixkosten + geplanter Gewinn 110.000 + 9.000
= = 357.000
Breakeven-Analyse (4) AMC II
Liquiditätspunkt
ausgabenwi rksame Fixkosten
Liquidität spunktmeng enmäßig =
Deckungsbe itrag pro Stück
ausgabenwi rksame Fixkosten

Liquidität spunktwert mäßig =
Deckungsbe itragsspanne
Zielumsatz
Fixkosten
Zielumsatz =
DB - Spanne - Umsatzrentabilität
Fixkosten + geplanter Gewinn

Zielumsatz =
DB - Spanne
52
(h) Zusätzliche Fixkosten

Fixkosten
DBU
25.000
= 75.000
0,3333
25.000
= 100.000
0,25
25.000
= 125.000
0,2
i) Preissenkung
Nettoerlös alt (Stk.) 180 Fixkosten: 110.000 EUR
Preissenkung 5% 9 Mindestumsatz alt: 330.000 EUR
Nettoerlös neu (Stk.) 171
− variable Kosten (Stk.) − 120
DB neu (Stk.) 51
51
⋅ 100 = 29,82% ... Deckungsbeitragsspanne neu
171
110 .000
= 368 .823 ,53 ... Mindestumsatz neu
0,2982456
⎛ 368.823,53 ⎞
⎜ − 1⎟ ⋅ 100 = 11,76% 11,76 % Umsatzsteigerung erforderlich!
⎝ 330.000 ⎠
110.000
= 2.156,86 ≈ 2.157 ... Mindestmenge neu
51
⎛ 2.156,86 ⎞
⎜ − 1⎟ ⋅ 100 = 17,65% 17,65 % Mengensteigerung erforderlich!
⎝ 1.833,33 ⎠
53
Breakeven-Analyse (2) AMC II
Ansatzpunkte für gewinnerhaltende bzw. –steigernde

Maßnahmen
Absatzsteigerung
Verbesserung des durchschnittlichen Deckungsbeitrags
pro Stück durch drei Optionen:
– Erhöhung des Verkaufspreises
– Senkung der variablen Kosten
– bei Mehrproduktunternehmen: Änderungen des Sales-Mix
Fixkostensenkung
Vorübergehende oder endgültige Stilllegung als worst-
case Szenario
Bsp. 2.10 – Planung mittels AMC II

Umsatzrentabilität (1) (vgl. S. 72 ff.)
Das Unternehmen Icebreaker handelt mit den Produkten A, B und C und
plant für das Jahr 200X Fixkosten in Höhe von 5.000.000 EUR. Die
Umsatzrentabilität soll 14% betragen.
Nettoerlös/Stk Var. Kosten/Stk Anteil am
Produkt
(in EUR) (in EUR) Gesamtumsatz
A 1.000 800 50%

B 2.000 1.500 40%
C 10.000 6.000 10%
Aufgabenstellung:
a) Wie hoch ist der wertmäßige Breakeven-Umsatz?
b) Ermitteln Sie den Zielumsatz, der notwendig ist, um mit dem
geplanten Umsatzmix eine Umsatzrentabilität von 14% zu erreichen!
c) Aufgrund der Marktlage ist maximal mit einem Umsatz in Höhe von
35.000.000 EUR zu rechnen. Um wie viel müssen die Fixkosten
gesenkt werden, um die geplante Umsatzrentabilität zu halten?
54
Umsatzrentabilität (2)
a) Breakeven-Umsatz
∅DB-Spanne = 0,2·0,5 + 0,25·0,4 + 0,4·0,1 = 0,24
5.000.000
kritischer Mindestums atz = = 20.833.333
0,24
b) Zielumsatz
Fixkosten
Zielumsatz =
∅DB - Spanne − Umsatzrentabilität
5.000.000
= = 50.000.000
0,24 − 0,14

Umsatzrentabilität (3)
c) Senkung der Fixkosten
Zielfixkostenneu
Umsatzneu =
∅DB - Spanne − Umsatzrent abilität
Zielfixkostenneu
35.000.000 =
0,24 − 0,14
Zielfixkostenneu = 3.500.000
Fixkostenalt 5.000.000
− Zielfixkostenneu − 3.500.000
Fixkostenreduktion 1.500.000
55
Bsp. 2.11 – Analyse des Leistungsbudgets AMC II
bei mehrstufiger DB-Rechnung (1) (vgl. S. 74 ff.)
Das vorliegende Unternehmen vertreibt 4 Produkte, über die folgende

Informationen vorliegen:
A B C D
Absatz 5.000 8.000 7.000 3.000
Verkaufspreis/Stk. 450 350 1.500 700
var. Kosten/Stk. 225 420 1.050 280
DB 225 − 70 450 420
Produktionszeit/Stk. 0,5 0,25 1,25 0,5
produktbezogene Fixkosten 700.000 60.000 100.000 800.000
Produkt B wird als Zubehör zu A verkauft und bringt derzeit einen

negativen Deckungsbeitrag. Aus unternehmenspolitischen Gründen soll
Produkt B in der Planperiode weiter verkauft werden.

bei mehrstufiger DB-Rechnung (2)
Es wurde folgendes vorläufige Leistungsbudget errechnet:
Umsatz 17.650.000
var. Kosten − 12.675.000
DB 4.975.000
Fixkosten: Personal − 1.162.000
Werbung, Versicherung, Sonst. Fixkosten − 1.180.000
Dotierungen von Rückstellungen − 498.000
Abschreibungen − 1.120.000
Betriebsergebnis 1.015.000
Zinsaufwand − 500.000
EGT 515.000
56
a) Erstellen Sie eine stufenweise DB-Rechnung!
b) Errechnen Sie jenen Umsatz (Mindestumsatz), bei dem die gesamten
im Unternehmen anfallenden Fixkosten gedeckt sind (bezogen auf das
EGT)!
c) Wie verändert sich der erforderliche Umsatz im Verhältnis zum
Breakeven-Punkt in absoluten Zahlen, wenn ein EGT von insgesamt
750.000 EUR erzielt werden soll?
d) Ermitteln Sie den Liquiditätspunkt (bezogen auf das EGT)!
e) Um wie viel Prozent müsste die Absatzmenge des Produktes D
gesteigert werden, wenn sich während der Periode herausstellt, dass
von Produkt C um 1.000 Stück weniger als geplant verkauft werden
können, die Unternehmensleitung aber dasselbe BE erzielen möchte?
f) Unter der Annahme, dass der Gesamtumsatz und die Fixkosten nicht
verändert werden können: Wie hoch müsste der Deckungsbeitrag des
Leistungsbudgets in absoluten Zahlen sein, um eine Umsatzrentabilität
(bezogen auf das EGT) von 7% zu erzielen?

a) Stufenweise DB-Rechnung
A B C D Gesamt
Umsatz 2.250.000 2.800.000 10.500.000 2.100.000 17.650.000
var. Kosten 1.125.000 3.360.000 7.350.000 840.000 12.675.000
DB I 1.125.000 − 560.000 3.150.000 1.260.000 4.975.000
Produktfixe Kosten − 700.000 − 60.000 − 100.000 − 800.000 − 1.660.000
DB II 425.000 − 620.000 3.050.000 460.000 3.315.000
Unternehmensfixe Kosten − 2.300.000
Betriebsergebnis 1.015.000
Finanzergebnis − 500.000
EGT 515.000
57
b) Mindestumsatz
Basis der Berechnung des Mindestumsatzes ist das Leistungsbudget. Da der
Mindestumsatz bezogen auf das EGT berechnet wird, werden auch Zinsen
berücksichtigt.
DB-Spanne = DB (basierend auf DB 1) /Umsatz

= 4.975.000/17.650.000
= 0,28186969
Fixkosten: BE 3.960.000
FE 500.000
Fixkosten gesamt 4.460.000
4.460.000
erforderlicher Umsatz = = 15.822.914 ,60
0,28186969

c) Veränderung des Umsatzes

4.460.000 + 750.000
= 18.483.718 ,60
0,28186969
Umsatzänderung = 18.48.718,60 – 15.822.914,60 = 2.660.804
d) Liquiditätspunkt
1.162.000 + 1.180.000 + 500.000
Liquiditätspunkt = = 10.082.673
0,28186969
Zahlungswirksame Fixkosten:
Personal, Werbung, Versicherung, sonst. Fixkosten, Zinsen
58
e) Veränderung der Absatzmenge von Produkt D
Steigerung der Absatzmenge von Produkt D

Deckungsbeitrag von C geht verloren Æ Kompensation durch D
DB - Verlust bei 1.000 Stk. C 450.000

= = 1.071,43 Stk.
DB pro Stk. D 420
Steigerung um 35,73% (1.072/3.000) notwendig

f) Mindest-DB bei konstantem Umsatz

EUR %
Umsatz 17.650.000 1,000
var. Kosten 11.954.500 0,677
DB I 5.695.500 0,323
produktfixe Kosten 1.660.000 0,094
DB II 4.035.500 0,229
unternehmensfixe Kosten 2.300.000 0,130
Betriebsergebnis 1.735.500 0,098
Finanzergebnis 500.000 0,028
EGT 1.235.500 0,070
Es müssten daher 720.500 EUR (12.675.000 – 11.954.500) bei den
variablen Kosten eingespart werden.
59
Prüfungsbeispiel AMC II
60
Verfahrenswahl AMC II
Analyse zur Auswahl des kostengünstigsten Verfahrens in

Abhängigkeit von der geplanten Produktionsmenge
Ermittlung des Schnittpunktes der Kostenfunktionen
Problematik der sprungfixen Kosten
Problem der Unsicherheit
mehrjährige Planung bei größeren Investitionen
notwendig
Bsp. 2.12 – Verfahrenswahl (1) AMC II

(vgl. S. 77 f.)
Folgende Informationen liegen Ihnen über zwei alternative Produktionsverfahren
vor:
Dem Verfahren A liegt für die Produktion der ersten 5.000 Stück der Kostenverlauf
KA1 = 175.000 + 40x
zugrunde, darüber hinaus ist ein Kostenverlauf von
KA2 = 225.000 + 40x
feststellbar.
Vom Verfahren B kennen Sie nur die Gesamtkosten bei zwei verschiedenen
Ausbringungsmengen: Die Gesamtkosten betragen 540.000 bei einer
Ausbringungsmenge von 8.000 Stück und 740.000 bei einer Menge von 12.000
Stück (Annahme eines linearen Kostenverlaufs!)
Aufgabenstellung:
Ermitteln Sie, für welche Produktionsintervalle das Verfahren A, für welche das
Verfahren B das kostengünstigere ist. Welche Auswirkungen hat dies auf die
Budgetierung?
61
Ermitteln von KB:

740.000 − 540.000 200.000
Kvar = 12.000 − 8.000
=
4.000
= 50
Kfix = 740.000 – 12.000·50
= 140.000
oder
Kfix = 540.000 – 8.000·50
= 140.000
KB = 140.000 + 50x
Durch Gleichsetzen von KA1 und KB erhält man:
175.000 + 40x = 140.000 + 50x

x = 3.500
Vom 1. bis zum 3.500sten Stück ist Anlage B vorzuziehen, danach bis
5.000 Stück Anlage A. Bei 5.000 Stück zeigt sich folgendes Bild:
KA1 = 175.000 + 5.000·40 = 375.000
Anlage A sprungfixe Kosten von 50.000 bei 5.000 Stück
KA1 = 225.000 + 5.000·40 = 425.000

KB = 140.000 + 5.000·50 = 390.000
Anlage B wird vorteilhaft und ein neuer Schnittpunkt kann berechnet

werden mit
225.000 + 40x = 140.000 + 50x

x = 8.500
62
Somit ergeben sich folgende Intervalle:
1 - 3.500 Stk.: Verfahren B

3.501 - 5.000 Stk.: Verfahren A
5.001 - 8.500 Stk.: Verfahren B
ab 8.501 Stk.: Verfahren A
800.000
700.000 Anlage B
Anlage A
600.000
500.000
Gesamtkosten
400.000
300.000
200.000
100.000
0
0 2.000 4.000 6.000 8.000 10.000 12.000
Stück
63
Leistungsbudget im Handelsbetrieb AMC II
Durch die Vielzahl an Produkten ist eine mengenmäßige

Umsatzplanung nicht zweckmäßig.
Ausgangspunkt für die Erstellung des Leistungsbudgets
sind daher Fixkosten, Umsatzrentabilität und DB-Spanne
Æ Errechnung des DB, der zur Deckung der Fixkosten
notwendig ist.
Errechnung des Planumsatzes über die DB-Spanne
Bsp. 2.13 – Leistungsbudget im AMC II

Handelsbetrieb (1) (vgl. S. 79 f.)
Sie haben kürzlich Ihren eigenen Handelsbetrieb eröffnet und sind im

Zuge der Unternehmensplanung 200X damit beschäftigt, das
Leistungsbudget zu erstellen (alle Werte in Tsd. EUR).
Geplante fixe Kosten (= Aufwendungen) Tsd. EUR

Personal (inkl. SV u. lohnabh. Steuern) 560,00
Abschreibungen SAV 160,00
Miete 300,00
Beratung 30,00
Werbung 100,00
Fremdkapitalzinsen 50,00
sonstige Kosten 50,00
Das außerordentliche Ergebnis beträgt 0; der aktuelle KöSt-Satz beträgt

25% (MindestKöSt wird nicht berücksichtigt).
64
Handelsbetrieb (2)
Aufgabenstellung:
a) Die geplante Umsatzrentabilität (EGT/Umsatz) soll 7%

betragen; die durchschnittliche DB-Spanne 32%.
Ermitteln Sie das Leistungsbudget!
b) Die Umsatzerlöse betragen lediglich 3.800 Tsd. EUR.

Wareneinsatz (in %) und Fixkosten bleiben unverändert.
Wie hoch ist die Umsatzrentabilität (JÜ nach
Steuern/Umsatz)?

Handelsbetrieb (3)
Leistungsbudget:
EGT in Prozent vom Umsatz, Fixkosten und DB in Prozent vom Umsatz sind
bekannt. Errechnung der Nettoerlöse durch folgende Gleichung:
0,32 NE – 1.250 = 0,07 NE

0,25 NE = 1.250
NE = 5.000
oder:
Fixkosten
Zielumsatz =
DB - Spanne - geplante Umsatzrentabilität
1.250
=
0,32 - 0,07
= 5.000
65
Handelsbetrieb (4)
NE 5.000,0
− WES − 3.400,0
DB 1.600,0 32%
− fixe Kosten − 1.200,0
BE 400,0
− FE − 50,0
EGT 350,0 7%
ao. Ergebnis 0
− Steuern vom Einkommen u. Ertrag − 87,5
JÜ nach Steuern 262,5 5,25%

Handelsbetrieb (5)
Umsatzrentabilität
NE 3.800,0
− WES − 2.584,0
DB 1.216,0 32%
− fixe Kosten − 1.200,0
BE 16,0
− FE − 50,0
EGT − 34,0 − 0,9%
ao. Ergebnis 0
− Steuern vom Einkommen u. Ertrag − 0
JÜ nach Steuern − 34,0 − 0,9%
66
Budgetmanagement anhand von AMC II

starren bzw. flexiblen Budgets
Statische (starre) Budgets

– bestimmte geplante Auslastung/Beschäftigung als Basis der
Budgeterstellung
– gleich bleibende Auslastung wird unterstellt
– Budget wird als Gesamtblock unabhängig von geänderten
Rahmenbedingungen betrachtet
– Budget mit starren Ober- und Untergrenzen
– fixe Budgetziele können im dynamischen Wirtschaftsumfeld
rasch überholt sein
– die Durchführung profitabler Investitionsprojekte, die nach
Budgetverabschiedung bekannt werden, kann erschwert
werden
67
Budgetmanagement anhand von AMC II
starren bzw. flexiblen Budgets
Flexible Budgets
– es wird kein genauer Punkt der Auslastung bzw.
Beschäftigung unterstellt
– absoluter Wert des Budgets passt sich flexibel an die
Auslastung an
– Budget wird mit Hilfe einer Orientierungsgröße definiert
– Höhe der Beschäftigung ist als Variable operationalisiert
– insbesondere bei Fertigungskostenstellen
– Festlegung entweder über Input- oder Outputgrößen
– Bezugsgrößen bzw. Cost driver als Orientierungsgrößen
• Cost driver: in der Prozesskostenrechnung verwendete
Einflussfaktoren, Gemeinkosten werden von der Zahl der
Vorgänge getrieben
Bsp. 2.16 – Starres und flexibles Budget (1) AMC II

(vgl. S. 93 f.)
Die Produktionsabteilung hat für das Jahr 2006 folgende

Gemeinkostenstruktur aufgewiesen:
variable GK 500.000,00
fixe GK 800.000,00
Die Auslastung betrug 100% bei 4.000 Stunden. Es wird auch im Jahr
2007 mit dieser Auslastung gerechnet.
Aufgabenstellung:
Geben Sie die budgetierten Fertigungsgemeinkosten 2007 als starres
Budget sowie als flexibles Budget auf Basis Teilkosten und auf Basis
Vollkosten an und zeigen Sie, wie sich eine Auslastung von 90%, 80%
und 70% auf die budgetierten Beträge auswirkt.
68
Folgende Beträge werden

budgetiert:
starres Budget 1.300.000
flexibles Budget zu Teilkosten 1.300.000
flexibles Budget zu Vollkosten 1.300.000
Bei flexiblen Budgets zu Teilkosten passen sich die variablen Kosten

entsprechend der Auslastung an.
z.B. Auslastung zu 90%: 800.000 + (500.000 · 0,9) = 1.250.000
Im Falle eines flexible Budgets zu Vollkosten werden sowohl fixe als

auch variable Kosten der Auslastung angepasst Æ Problem der
Proportionalisierung von Fixkosten. Bei Unterauslastung führt dies zu
einer Unterbudgetierung der Kosten.
z.B. Auslastung zu 90%: 1.300.000 · 0,8 = 1.040.000
Das starre Budget passt sich in keiner Weise der geänderten Auslastung
an. Unterauslastungen führen daher zu keiner Reduktion der Kosten,
wodurch die Gesamtabweichung verfälscht dargestellt wird.
69
Folgende Beträge werden

budgetiert:
starres Budget 1.300.000
flexibles Budget zu Teilkosten 1.300.000
flexibles Budget zu Vollkosten 1.300.000
Wenn sich die Auslastung ändert, ergeben sich folgende Beträge:
Auslastung 100% 90% 80% 70%

Starres Budget 1.300.000 1.300.000 1.300.000 1.300.000
flexibel zu Teilkosten 1.300.000 1.250.000 1.200.000 1.150.000
flexibel zu Vollkosten 1.300.000 1.170.000 1.040.000 910.000
Fortsetzung:
Ende 2007 wird eine Auslastung von 80% festgestellt, wobei die
Fixkosten unverändert 800.000 sind und die variablen Kosten
450.000 betragen.
Stellen Sie die verschiedenen budgetierten Werte den Istkosten
gegenüber und beurteilen Sie die Budgetvarianten!
Aus der Sicht des Unternehmens günstige Abweichungen erhalten

ein „+“, ungünstige ein „−“.
70
Fortsetzung:
Ende 2007 wird eine Auslastung von 80% festgestellt, wobei die
Fixkosten unverändert 800.000 sind und die variablen Kosten
450.000 betragen.
Stellen Sie die verschiedenen budgetierten Werte den Istkosten
gegenüber und beurteilen Sie die Budgetvarianten!
Auslastung 80% Budget IST Abweichung

Starres Budget 1.300.000 1.250.000 + 50.000
Flexibles Budget zu Teilkosten 1.200.000 1.250.000 − 50.000
Flexibles Budget zu Vollkosten 1.040.000 1.250.000 − 210.000
Aus der Sicht des Unternehmens günstige Abweichungen erhalten

ein „+“, ungünstige ein „−“.
Das starre Budget zeigt einen fiktiven Einsparungseffekt, der

jedoch ausschließlich auf den Rückgang der variablen Kosten
zurückzuführen ist.
Das flexible Budget zu Teilkosten zeigt das an die Auslastung

angepasste Budget. Das Überschreiten des Budgets resultiert aus
den gestiegenen variablen Kosten.
Die variablen Sollkosten betragen für eine Auslastung von 80%
400.000, die variablen Istkosten betragen jedoch 450.000.
Das flexible Budget zu Vollkosten zeigt eine stark negative

Abweichung, die durch die Proportionalisierung der Fixkosten
verstärkt wird. Die variablen Istkosten sind im Verhältnis zu den
Sollkosten um 50.000 gestiegen. Andererseits wurden Fixkosten in
Höhe von 20% der Unterauslastung nicht budgetiert
(800.000 · 20% = 160.000).
71
Nutzung der Prozesskostenrechnung AMC II
für die Budgetierung
Einsatz bei indirekten Unternehmensbereichen, mit

weitgehend repetitiven und klar strukturierten Tätigkeiten
typische Anwendungsbereiche: Logistik, Vertrieb
(Proportionalisierung der Fixkosten)
Prozessanalyse definiert Hauptprozesse, Teilprozesse
und Kostenstellen
Festlegung von Maßgrößen (für Teilprozesse) und Cost
driver (für Hauptprozesse)
Aufteilung der Kosten in leistungsmengeninduzierte
Kosten (lmi) und leistungsmengenneutrale Kosten (lmn)
System Prozesskostenrechnung AMC II
Saldenliste BUHA
Aufwand Ertrag
GuV extern
– neutraler – neutraler
Aufwand Ertrag
neutrales
+ kalk. Kosten Ergebnis + kalk.
Leistungen
Periodenerfolsrechnung
Kosten Leistungen
(GuV intern)
Kostenartenrechnung Erlösartenrechnung
Gemeinkosten
Stückerfolg
Kostenstellenrechnung
Einzelkosten Bestands-
veränderung
Prozesshierarchie Kostenträger-
erfolgsrechnung
Vollkosten
Kostenträgerrechnung
72
Nutzung der Prozesskostenrechnung AMC II
für die Budgetierung
Analyse von HP--
Einflussgrößen HP 1 HP2
(Cost Driver)
Verdichtung zu
Hauptprozessen
Generierung
von Teil- TP1 TP 2 TP3 TP1 TP2 TP1 TP2 TP3 TP 4
prozessen
Kostenstelle 1 Kostenstelle 2 Kostenstelle 3
Tätigkeits-
analyse
(Maßgrößen)
Bsp. 2.17 – Prozesskostenrechnung AMC II

und Budgetierung (1) (vgl. S. 96 f.)
Ein Unternehmen hat seine Kostenrechnung letztes Jahr auf eine

Prozesskostenrechnung umgestellt.
Unter der Annahme der Vollauslastung wurden für die einzelnen Prozesse
folgende Daten erhoben:
Prozesse Anzahl Bezugsgröße Prozesskostensatz

Einkauf 2.500 Beschaffungsprozesse 400,00
Wareineingang 4.000 Wareneingangsprüfung 187,50
Fertigung 2.000 Maschinenstunden 750,00
Vertrieb 150 Kundenaufträge 2.000,00
73
und Budgetierung (2)
Aufgabenstellung:
a) Erstellen Sie das Gemeinkostenbudget bei Vollauslastung!
b) Erstellen Sie das Gemeinkostenbudget für eine 80%ige
Auslastung unter der Annahme, dass alle Bezugsgrößen sich
proportional zur Auslastung verhalten!
c) Im Unternehmen findet basierend auf einer Prozessoptimierung
eine Reorganisation mit dem Ziel der „Gemeinkostensenkung“
statt. Bei unveränderter Auftragszahl soll unter Vollauslastung
die Anzahl der Beschaffungsprozesse um die Hälfte gesenkt
werden, im Gegenzug steigen jedoch die
Wareneingangsprozesse um 10% und die Maschinenstunden
um 50 Stunden. Errechnen Sie das Gemeinkostenbudget unter
der Annahme, dass die Prozesskostensätze unverändert
bleiben!
d) Beurteilen Sie die unter c) getroffene Annahme unveränderter
Prozesskostensätze!

Budget bei a) 100% und b) 80% Auslastung
Prozesse 100% 80%

Einkauf 1.000.000 800.000
Wareneingang 750.000 600.000
Fertigung 1.500.000 1.200.000
Vertrieb 300.000 240.000
3.550.000 2.840.000
Anzahl der Hauptprozesse * Hauptprozesskostensatz
74
c) Budget bei 100% Auslastung nach Reorganisation
Prozesse Anzahl Bezugsgröße Prozesskostensatz

Einkauf 1.250 Beschaffungsprozesse 400,00
Wareneingang 4.400 Wareneingangsprozesse 187,50
Fertigung 2.050 Maschinenstunden 750,00
Vertrieb 150 Kundenaufträge 2.000,00
Einkauf 500.000
Wareneingang 825.000
Fertigung 1.537.500
Vertrieb 300.000
3.162.500

d) Beurteilung
Die Annahme unveränderter Prozesskostensätze ist heroisch: So

wird u.a. unterstellt, dass die vorgeschlagenen Maßnahmen sich
nicht auf die Ressourcen- und damit Kostenzuordnung auf
Teilprozessebene auswirken, das Verhältnis lmn- zu lmi-Kosten
unverändert bleibt und beschäftigungsfixe Kosten sich wie
proportionale Kosten verhalten.
75
AMC II
76
AMC II
Aktuelle Entwicklungen AMC II
zunehmende Kritik an der klassischen Budgetierung

Forderung nach flexibleren Steuerungsinstrumenten
bessere Anpassung an turbulentes Marktumfeld mit
hohem Innovationstempo und kürzeren Produkt-
lebenszyklen
Beyond Budgeting
Better Budgeting
77
Beyond Budgeting AMC II
ganzheitlicher Ansatz im Strategie- und Corporate Performance

Management
veränderte Unternehmensorganisation
– Delegation von Verantwortung und Entscheidungen an operative
Einheiten
– offene Informations- und Kommunikationsstrukturen
– eigenständige Entscheidungsspielräume
– unternehmensinterne Marktmechanismen
Instrumente für die Unternehmensplanung und –steuerung
– Rolling Forecasts
– Balanced Scorecard
– Value-Based Management
– Activity Based Management
– Benchmarking
– Management-Informationssysteme
– Prozess-Reengineering
Better Budgeting AMC II
stellt Budgetierung an sich nicht in Frage

Ergänzungen um zusätzliche Instrumente zur
Verbesserung
– bessere Informationssysteme
– Planung mit Zielvereinbarungen
– Nutzung von Kennzahlensystemen
– Vereinfachungen
– häufigere Revisionen
– verstärkter Einsatz der rollierenden Planung
78

Budgetierung

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AMC II

Johann Seiwald / Markus Höllerer

© AMC II-Team 6. Kontrolle

 Ziel und Funktionen der Budgetierung

© AMC II-Team Einführung in die Budgetierung 3

Grundlagen der Budgetierung AMC II

 Die Budgetierung ist ein zukunftsorientiertes Instrument

 Ziel: Integration der Teilpläne zum Gesamtplan

 Primär quantitativ monetär ausgerichtet

– Steuerungs- und Regelungsinstrumente

© AMC II-Team Einführung in die Budgetierung 4

 Planung ist mehr als nur Prognose!

© AMC II-Team Einführung in die Budgetierung 5

Prozess der Budgeterstellung AMC II

 retrograde Budgetierung Æ Top-down

© AMC II-Team Einführung in die Budgetierung 6

 Koordinations – und Integrationsfunktion

© AMC II-Team Einführung in die Budgetierung 7

Problemorientierte Systeme Verfahrensorientierte Systeme

© AMC II-Team Einführung in die Budgetierung 8

 Ausgangspunkt ist der Engpassbereich (meist Absatzprogramm)

© AMC II-Team Einführung in die Budgetierung 9

Verfahrensorientierte Systeme der AMC II

 Budgets für die Ressourcenseite (Kosten, Ausgaben bzw.

© AMC II-Team Einführung in die Budgetierung 10

 Leistungen bilden den Mittelpunkt der Analyse

© AMC II-Team Einführung in die Budgetierung 11

Abbildung von Verantwortlichkeiten im AMC II

Inputbezogene Budgets Outputbezogene Budgets

Expense Center Revenue Center

Cost Center Profit Center

© AMC II-Team Einführung in die Budgetierung 12

© AMC II-Team Einführung in die Budgetierung 13

Inputbezogene Budgets AMC II

© AMC II-Team Einführung in die Budgetierung 14

© AMC II-Team Einführung in die Budgetierung 15

Bsp. 2.1 – Entlohnungsbasis in AMC II

Die Handelsreisenden eines Unternehmens sind in einem Revenue

© AMC II-Team Einführung in die Budgetierung 16

a) Welche Gründe könnten die Unternehmensleitung dazu

© AMC II-Team Einführung in die Budgetierung 17

Bsp. 2.1 – Entlohnungsbasis in AMC II

© AMC II-Team Einführung in die Budgetierung 18

b) Vergleich der Entlohnungssysteme

und für 60% DB vom Umsatz:

© AMC II-Team Einführung in die Budgetierung 19

Bsp. 2.1 – Entlohnungsbasis in AMC II

Kritischer Umsatz: 100.000 EUR Umsatz/Monat und

© AMC II-Team Einführung in die Budgetierung 20

© AMC II-Team Einführung in die Budgetierung 21

Outputbezogene Budgets AMC II

© AMC II-Team Einführung in die Budgetierung 22

 Unterschiede je nach Organisationsform

© AMC II-Team Einführung in die Budgetierung 23

Teilpläne – Abhängigkeiten AMC II

Personalplan Materialplan Kapazitätsplan

© AMC II-Team Einführung in die Budgetierung 24

Produkt A Produkt B Produkt C

Fixkosten: Personalaufwendungen 1.040.000

© AMC II-Team Einführung in die Budgetierung 25

Bsp. 2.2 – Teilpläne und deren AMC II

a) Welcher Plan ist Ausgangspunkt der Planung? Erstellung

© AMC II-Team Einführung in die Budgetierung 26

Ziel und Funktionen der Budgetierung

Die Budgetierung ist ein zukunftsorientiertes Instrument

Ziel: Integration der Teilpläne zum Gesamtplan

Primär quantitativ monetär ausgerichtet

Planung ist mehr als nur Prognose!

retrograde Budgetierung Æ Top-down

Koordinations – und Integrationsfunktion

Ausgangspunkt ist der Engpassbereich (meist Absatzprogramm)

Budgets für die Ressourcenseite (Kosten, Ausgaben bzw.

Leistungen bilden den Mittelpunkt der Analyse

Unterschiede je nach Organisationsform

Variante 2: Kapazitätsausweitung durch

Variante 2: Kapazitätsausweitung durch

Variante 3: Zukauf des Endprodukts

Variante 3: Zukauf des Endprodukts

Gegenüberstellung von Kosten und Leistungen sowie